Reclutamento, i manager e le reti hanno perso lo stile

Il Recruitment non è una vendita, ma un processo di trasmissione al candidato dei valori aziendali, all’interno di una relazione perfettamente alla pari.

Editoriale di Alessio Cardinale*

Molti consulenti finanziari, anche durante il 2020, stanno assistendo in diretta nazionale ad una accesa competizione tra reti,  effettuata a suon di bonus di ingresso (probabilmente gli ultimi “a pioggia”, perchè la MiFID II e le trasformazioni innescate dalla pandemia di Coronavirus stanno influenzando indirettamente anche le regole di questa particolare attività di raccolta masse).

E così, molti professionisti, anche negli ultimi due mesi in cui l’emergenza ha segnato il successo di meeting e colloqui in video, hanno ricevuto una telefonata mirata a reclutarli. A chiamare, di solito, sono giovani “head-hunters” oppure, sempre più spesso, le assistenti personali dei manager, munite dello schema di domande chiuse-aperte sulla scrivania.

I cacciatori di teste, si sa, costano, e le reti da tempo hanno scaricato sui manager questa voce di spesa non indifferente (compensandola con qualche basis point di over commission in più, o con qualche promessa di carriera).

I manager che appartengono alla vecchia scuola (quelli che facevano lunghi corsi di recruiting, e poi se la cavavano da soli, con risultati visibili), arricciano un pò il naso di fronte a certi estremismi del sistema, caratterizzato oggi da molta improvvisazione e scarsa preparazione. Nel caso del reclutamento, poi, l’improvvisazione del manager poco preparato si scarica ineluttabilmente sulla propria assistente, la quale, destinata solo ad eseguire gli ordini, farà quel che può (spesso maldestramente), con risultati deludenti: decine e decine di contatti “bruciati”, e pochissimi candidati.

A qualcuno di voi, magari più attento ed esperto della materia, potrà  interessare un colloquio telefonico di questo tipo, avvenuto di recente:

• “…buongiorno, sono la signora Anna Rossi, la chiamo da parte del manager dott. Fantastico di Migliorbancarete per fissare un incontro e farle una proposta economica… posso farle alcune domande? Sì? Bene. Da quanti anni lavora in Peggiorbanca? Da 15 o da 20? E’ iscritto all’albo?...”
• “…signora, si chiama Organismo Unico…se lavoro da 20 anni come consulente, sarebbe piuttosto strano che non vi fossi iscritto...”
• “…ah sì (risatina di imbarazzo). Solo un’altra domanda: ha un portafoglio clienti di almeno 15 milioni di euro?“

Dopo questa illuminata domanda, le reazioni possono essere di due tipi:

A) reazione del consulente-narciso (“…sì, signora, 18,5 milioni per l’esattezza, e 182 clienti che mi amano follemente…);

B) reazione del consulente evoluto/riservato (“…chi le ha dato questa informazione, non le sembra inopportuno chiederlo al telefono…?”).

Avendo avuto una significativa formazione ed esperienza nel Reclutamento, faccio queste riflessioni:

• il manager non chiama personalmente: non è capace di farlo?
• forse il candidato (inconsapevole) non merita la sua attenzione?
• se è così indaffarato da non poter fare una telefonata di recruiting, quanto tempo sarà in grado di dedicare al nuovo collega se dovesse lavorare nella sua struttura?
• perchè chiede così brutalmente del suo portafoglio, è interessato al suo carisma ed alla sua competenza, oppure la risorsa lo interessa solo per la raccolta che sarebbe in grado di apportare?
• perchè consente ad una collaboratrice di fare domande così riservate e personali?
• In fondo, chi è costui, chi lo conosce?

Il dialogo non è inventato, quel tal manager e la sua assistente esistono davvero (vivono tra noi), e non sono i soli a lavorare con queste modalità. Pertanto, è lecito concludere che  esso rappresenti il canto del cigno di un business model che, avendo eliminato la figura del praticante, sta esalando l’ultimo respiro per mancanza di ricambio generazionale. Infatti, se si fosse assicurato alla professione di consulente un buon numero di giovani ingressi ogni anno, si sarebbe garantita anche una diversificazione delle strategie di Reclutamento in base all’esperienza, alla preparazione ed alla competenza (indici di qualità), e non solo in base al portafoglio complessivo ed al numero di clienti (indici di quantità). Mancando del tutto la “nuova linfa”, le reti si sono impegnate per anni ad offrire i pacchetti-bonus più esotici pur di acchiappare un buon portafoglista (le reti ed i magazine di finanza e mercati ci vanno matti, e non mancano mai di notiziare sull’argomento), e si sono concentrate esclusivamente sugli indici di quantità, con conseguenze evidenti in fatto di stile e sostanza, con buona pace del ricambio generazionale della professione.

Peraltro, questo modo di agire ha costretto le società mandanti a dover mantenere livelli di bonus molto elevati – fino al 2,5% delle masse gestite – penalizzando i propri conti economici (molte non ce l’hanno fatta a rimanere sul mercato, e sono state acquisite); altre, invece, hanno dovuto reclutare frettolosamente giovani consulenti per “ereditare” lo spezzatino dei portafogli di quelli più anziani, ormai stanchi e sulla soglia della pensione.

In definitiva, il successo nella professione è anche una questione di stile, e lo stile è lo specchio delle politiche di recruitment che il sistema richiede. Però lo stile, anche in questo periodo di declino del business model, fa ancora la differenza tra chi riesce a reclutare colleghi di valore, e chi no. Selezionare una nuova risorsa, infatti, non è la mera vendita di un premio in denaro o di provvigioni più elevate, ma un processo di trasmissione, all’interno di una relazione alla pari tra colleghi, dei valori aziendali riconosciuti dal mercato.

Il candidato non è un robot-portafoglio, ma una persona, con i suoi obiettivi e i suoi sogni, ed ogni sollecitazione in più (o qualunque forzatura commerciale) rappresenta per chi recluta l’assunzione di una maggiore responsabilità morale in caso di fallimento del consulente nella nuova struttura. Pertanto, vanno esplorati in profondità, durante il percorso di selezione, tutti gli elementi utili al candidato, al fine di costruire un’offerta condivisa e su misura.

Il valore umano viene prima di tutto, qualunque manager degno del ruolo dovrebbe saperlo. Dovrebbero saperlo anche le aziende che vogliono reclutare, perché lo stile, nell’imminente futuro, farà sempre di più la differenza.

* Consulente patrimoniale, editore e direttore editoriale di PATRIMONI&FINANZA

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