27 Ottobre 2020
In primo piano INVESTITORI IMPRENDITORI

Calcio italiano, la pandemia non fa bene. Modello di business in totale declino, ora spazio al “tifoso 3.0”

Dopo la pandemia servirà rafforzare l’azienda-calcio con nuovi progetti di inclusione sociale che rompino fruttuosamente con il passato, al fine di introdurre nuove politiche di incremento dei ricavi e dare stabilità al conto economico delle società di calcio. Modello italiano surclassato da Germania, Regno Unito e Spagna.

Di Alessio Cardinale

Il calcio in Italia non è solo lo sport più rappresentativo, ma soprattutto un comparto produttivo che muove, in condizioni normali, anche interessi economici di ampia portata, valutabili (tra valore complessivo della produzione , merchandising e servizi televisivi in abbonamento) in almeno 10 miliardi di euro ogni anno.

Eppure, l’aggregato finanziario dell’azienda calcio – ossia la sommatoria dei risultati di ogni singola società professionistica – sono fallimentari, e determinano l’impellente necessità di un mutamento generale del modello di business tradizionale (quello del “presidente mecenate”) ancora imperante. La sospensione dei campionati e la chiusura degli stadi a seguito della pandemia, poi, si rifletteranno inevitabilmente sui risultati economici del 2020 e soprattutto del 2021 (l’esercizio delle società di calcio si chiude al 30 Giugno di ogni anno, e non al 31 Dicembre).

Per spiegare la natura di questo contrasto tra altissimo grado di interesse degli utenti (i tifosi) e pessimi risultati aziendali, partiamo dai numeri. A livello sportivo in senso stretto, il pallone coinvolge 4,6 milioni di praticanti, con circa 1,4 milioni di tesserati per la FIGC (833.000 tesserati nelle squadre giovanili). Ogni anno in Italia si disputano circa 570.000 partite ufficiali (1.600 partite al giorno, una ogni 55 secondi), e questo dà una misura del fenomeno.

Notevole anche il grado di internazionalizzazione del calcio italiano, che normalmente produce un’audience mondiale (dati 2018) di circa 2 miliardi di telespettatori. In termini di fatturato, ciò si riflette sulla percentuale di contribuzione al risultato globale di settore: 4,7 miliardi di euro, pari al 12% del totale mondiale.

Nel dettaglio, il valore medio della produzione per una società di Serie A (dati 2018) è pari a quasi 154 milioni di euro, mentre in Serie B e in Serie C è pari rispettivamente a 18,6 e a 2,7 milioni (in Serie D circa 345.000 euro, ma a fronte di costi per quasi 372.000 euro). Caratteristica comune di tutte le società che giocano tra la serie A e la D è il forte squilibrio economico creato dal rapporto tra entrate e monte stipendi dell’area sportiva, che rimane purtroppo una costante: tra il 2007 ed il 2018 la perdita aggregata è stata pari a quasi 3,7 miliardi di euro, sebbene ci sia stata una leggera inversione di tendenza nel corso del biennio 2017-2019. Questo si ripercuote sui dati relativi al patrimonio netto aggregato, che a fine 2018 è pari a 490 milioni di euro, ma a fronte di un livello di indebitamento elevatissimo (quasi 4,3 miliardi di euro), che farebbe tremare le gambe a chiunque. 

L’introduzione del c.d. Financial Fair Play UEFA ha perseguito con un certo successo l’obiettivo di spingere i club a diminuire lo sbilanciamento tra costi e ricavi e ad investire maggiormente in attività sociali, negli stadi e nei centri sportivi, e soprattutto nei settori giovanili e nel calcio femminile, ma i risultati concreti tardano ad arrivare anche per grandi società come la Juventus, che oggi sembra persino valutare la cessione di Cristiano Ronaldo – stipendio di 36 milioni di euro a stagione – per far quadrare i conti.

Nonostante la crescita incoraggiante che si era verificata nel 2018 e 2019, la competitività economica della Serie A in confronto agli altri campionati europei, il massimo campionato italiano aveva fatturato circa 2,5 volte di meno della Premier League inglese, che aveva ormai superato i 5,7 miliardi di euro di fatturato netto. Anche la Bundesliga tedesca e la Liga spagnola facevano meglio dell’Italia, che peraltro sconta ancora una profonda arretratezza  relativa sia al profilo infrastrutturale che al livello di servizi offerti all’interno dei vetusti impianti sportivi italiani, che richiedono un urgente processo di aggiornamento e ammodernamento. Purtoppo, il lockdown per gli stadi – massima espressione di assembramento – non è mai finito, e ciò determina il venir meno dei ricavi da stadio, che in Italia rappresentano circa il 25% del valore della produzione (cioè il fatturato), fino a quando verrà il momento di riaprirli (marzo 2021?).  

Relativamente alle perdite aggregate degli ultimi 5 anni, queste sono pari a quasi 1,7 miliardi, mentre le serie maggiori tedesche e spagnole producono regolarmente profitti ad ogni stagione (la serie A inglese ha chiuso la stagione 2018-2019 con quasi un miliardo di sterline di utili), e grazie a ciò avranno la possibilità di superare con minori difficoltà il periodo della pandemia rispetto all’Italia, dove si aggiunge un forte grado di sotto-patrimonializzazione (il patrimonio è pari al solo 10% del monte debiti). Tanto per fare un paragone con i nostri vicini, il calcio tedesco ha un capitale che vale il 40% del debito, quello spagnolo il 25% e quello inglese il 36%.

La sommatoria di questi dati ci fa capire come il sistema del calcio professionistico italiano oggi richieda un potenziamento della visione strategica di lungo periodo, la sola capace di determinare i cambiamenti già avvenuti con successo negli altri paesi europei prima dell’apparizione del Coronavirus.

In particolare, le linee di indirizzo, individuate in funzione della sostenibilità economica e organizzativa di ciascuna società, dovranno essere le seguenti:

– contenimento dei costi legati alla gestione calciatori;

– potenziamento del settore giovanile;

– investimenti nel calcio femminile;

– strutturazione di una moderna ed efficace gestione delle attività di scouting;

– valorizzazione/sviluppo del brand, e l’individuazione di nuove linee di ricavo;

– censimento e profilatura dei tifosi e attività di sviluppo della c.d. fan base;

– nuove politiche di marketing, indirizzate ad aggregati della tifoseria;

– investimenti in infrastrutture proprietarie;

– cultura aziendale incentrata su valori condivisi da dipendenti, calciatori e personale tecnico;

– potenziamento delle attività di comunicazione esterna e di coinvolgimento territoriale.

Pertanto, non è più sufficiente fermarsi all’aspetto squisitamente sportivo del calcio: le società devono oggi essere riconosciute dalla Società Civile come una vera istituzione locale, che abbia la prerogativa di formare giovani (e meno giovani) dal punto di vista socio-culturale, operando all’interno di un ambiente sereno e rispettoso dei valori che solo una lunga tradizione sportiva è in grado di trasmettere.

L’obiettivo è quello di identificare il proprio brand con un nuovo concetto di “cittadinanza sportiva”, da realizzare tramite processi di partnership con aziende del settore, enti pubblici, le scuole e le famiglie. Dopo la pandemia servirà rafforzare l’azienda-calcio con nuovi progetti di inclusione sociale, che rompino fruttuosamente con il passato, al fine di introdurre politiche di incremento dei ricavi (non solo “da stadio”) e dare stabilità al conto economico delle società di calcio.

Per meglio comprendere i cambiamenti da attuare, è bene partire dalle basi. L’attuale modello di Business delle squadre di calcio italiane professionistiche può essere suddiviso in due principali filoni: a) quello B2C (“Business To Consumer”), ossia dell’offerta ai propri clienti/tifosi finali (partecipazione alle competizioni calcistiche, prodotti ufficiali legati al proprio brand); e b) quello B2B (“Business To Business”), cioè dell’offerta di spazi pubblicitari ad investitori, attratti dalla visibilità che la passione dei tifosi può garantire, e della vendita dei diritti televisivi a broadcaster a loro volta interessati a rivendere il “prodotto calcio” sia ad investitori pubblicitari che ai tifosi attraverso gli abbonamenti alle pay tv. A questo modello corrispondono oggi due categorie di appassionati: il “tifoso 1.0”, ossia quello che ama andare allo stadio, ed il “tifoso 2.0”, cioè quello che preferisce vedere le partite in TV, comodamente da casa, magari con gli amici. Le due categorie, peraltro, coincidono in termini di fruizione dei servizi televisivi in occasione delle partite fuori casa, pertanto non esiste un confine perfetto tra la prima e la seconda tipologia di tifoso.

A livello tecnico sportivo, il secondo filone (“B2B”) si realizza anche attraverso la compravendita di calciatori, in occasione della quale le squadre con un importante settore giovanile realizzano plusvalenze anche di grande entità. Il management, al fine di dare stabilità a questi introiti c.d. straordinari, dovrà sviluppare annuali programmi di investimento nello Scouting, capaci di intervenire “in anticipo” – e quindi con minori costi di acquisizione – lungo l’arco della catena distributiva dei calciatori, nonchè costituire una squadra in grado di assicurare negli anni la permanenza nelle serie professionistiche.

Secondo la nuova visione strategica dettata anche dalla pandemia, pertanto, gli obiettivi di una società di calcio, prima ancora che commerciali, non potranno che essere “socio-istituzionali”, utili cioè a far penetrare ancora più in profondità l’immagine della squadra nel tessuto sociale di riferimento: Famiglia, Scuola, enti locali, Terzo Settore e, naturalmente, mondo dello Sport. Le società dovranno saper dialogare e relazionarsi con tutti gli interlocutori sociali, dalle istituzioni politiche alle comunità territoriali, ai quali dovranno essere restituiti valori di responsabilità sociale.

Promuovere il concetto di territorialità, per un Club calcistico, vuol dire offrire agli appassionati un “prodotto di qualità” che non si identifica soltanto con i risultati sportivi. Infatti, esiste tutta una serie di attività finalizzate ad accrescere la fedeltà dei propri sostenitori e ad aumentare il numero di quelli nuovi, lavorando con le famiglie e la comunità nel suo complesso. I club, per metterle in atto, devono essere in grado di sfruttare il potere di attrazione che esercita la partita (“Il Match”), quella che in inglese si definisce la Match Day Experience, per migliorare e “amplificare” l’esperienza-stadio attorno alla quale far ruotare le proprie azioni di marketing.

Le famiglie oggi rappresentano il target ideale delle società di calcio, sebbene il loro coinvolgimento si fermi troppo spesso a semplici offerte di promozioni, e non si estenda al mondo dei bambini e delle scuole. E’ questo il “Tifoso 3.0”: non più una singola persona da coinvolgere, bensì un intero nucleo, all’interno del quale coesistono contemporaneamente notevoli differenze tra un componente ed un altro (uomo, donna, bambino, adolescente, anziano), tutti tenuti insieme all’interno di un unico “contenitore” fisico (l’impianto, la stadio-esperienza) che continua ad emozionare anche nei giorni successivi alla gara precedente.

Basare l’offerta-calcio sul ruolo del tifoso 3.0 consentirà di vendere il prodotto-calcio, nel periodo successivo alla pandemia, sotto forme più diversificate: ingressi, abbonamenti TV, merchandising, abbigliamento, abbigliamento sportivo, formazione, cosmetici e profumi, auto e motoveicoli; e questo rivolgendosi contemporaneamente a differenti target: uomini, donne, bambini, adolescenti e anziani.

Questo approccio potrà determinare uno “scollamento” – meglio dire una decorrelazione – tra i risultati economici di una società di calcio ed i risultati della sua squadra nel campo da gioco, il cui legame indissolubile, fino ad oggi, ha segnato ineluttabilmente l’andamento dei ricavi (e spesso anche le sfortune) di moltissime società.

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