Consulenza finanziaria e reti: numeri sfavillanti, ma il sistema si sta avvitando su sé stesso

La soglia dei 15-20 miliardi di euro di masse amministrate, per le società mandanti, non è più l’obiettivo di sostenibilità aziendale, e l’asticella della “sopravvivenza” si sta spostando sempre più verso i 25-30 miliardi. Come pensano di riuscirci, i gruppi bancari, se il numero dei consulenti diminuisce?

La pandemia pare abbia fatto bene al settore della Consulenza Finanziaria, che durante il periodo dell’emergenza – e fino ad oggi, quindi – ha generato una poderosa raccolta in risparmio gestito e utili in forte aumento. I protagonisti assoluti di tale risultato, certamente, sono i consulenti finanziari, capaci di adattarsi rapidamente alle avverse condizioni di mercato grazie alla tecnologia già esistente ed al fortissimo grado di prossimità con gli investitori.

Com’è noto, i dati della ricerca di Anasf-McKinsey – presentati nel corso del meeting digitale Consulentia20, fotografano benissimo questa capacità di adattamento, ampiamente premiata dal mercato: il 73% dei consulenti finanziari ha intensificato le comunicazioni con i propri clienti nel periodo più grave della diffusione del Covid e ben l’86% dei consulenti è riuscito ad aumentare la base dei clienti.

E così, nonostante l’emergenza, i professionisti degli investimenti si presentano oggi con un portafoglio medio – parametro amatissimo dall’industria del risparmio – che è pari al doppio di quello di dieci anni fa. Questo risultato, però, va analizzato in profondità. Innanzitutto, l’aumento in valore assoluto delle masse amministrate è dovuto anche alla singolare circostanza che, nonostante gli economics sfavillanti, il numero dei consulenti attivi non cresce più, e negli anni precedenti il suo ritmo di crescita è andato abbassandosi gradualmente per via delle altissime barriere all’entrata poste dalle società mandanti ai giovani neolaureati.

In secondo luogo, alla crescita delle masse non è conseguito una stabilità dei margini provvigionali, perché il sistema ha perseguito invece l’obiettivo della stabilità dei ricavi (in valore assoluto) in funzione dell’aumento del portafoglio medio.

In sintesi, il modello economico messo in atto dal sistema banca-rete a partire dal 2008 è stato esattamente il seguente: più aumentavano le masse amministrate dai consulenti, più diminuivano i loro margini provvigionali e meno cresceva il loro numero, in un ciclo che si è auto-alimentato fino ai giorni nostri, generando una sensazione di stabilità dei ricavi che, invece, erano via via più bassi, a parità di portafoglio, rispetto a quelli che si sarebbero potuti generare prima del 2008.

Relativamente al numero dei consulenti attivi, prima del 2008 le barriere all’entrata erano più elastiche, ed anche le più grandi reti di allora investivano su risorse umane piuttosto giovani, sotto i 30 anni di età e senza laurea, ma con caratteristiche personali molto precise in termini di propensione alla relazione e potenzialità di contatti. Pertanto, le barriere all’ingresso di oggi – che non sono riscontrabili nelle altre professioni – sembrano essere la conseguenza di un disegno complessivo, nel quale il contingentamento del numero complessivo dei consulenti e l’aumento delle masse amministrate abbiano consentito una costante riduzione dei margini che l’avvento delle normative MiFID hanno reso imprescindibile per mantenere intatto il conto economico delle banche-reti e l’utile da distribuire alla banca capogruppo. Naturalmente, anche il sistema delle banche-reti, senza le MiFID, oggi guadagnerebbe di più, e questo fa sorgere spontaneamente la domanda su quale sia stata, in relazione alla sua sostenibilità, l’utilità di subire “senza fiatare” questa gran mole di normative europee che, in occasione dei momenti più bui dell’emergenza, hanno mostrato tutti i propri limiti e svantaggi per la clientela.

Inoltre, i costi sostenuti dal sistema (un paio di miliardi di euro dal 2008 ad oggi) per rendere idonee le procedure amministrative e di controllo alla nuova normativa hanno lasciato dietro di loro una scia di qualche migliaio di consulenti, di portafoglio medio-piccolo, costringendoli ad uscire dal mercato. La logica di un sistema in forte crescita, invece, prevede che, su quelle risorse umane si debba investire, soprattutto se giovani.

I cambiamenti avvenuti nella struttura dell’offerta di consulenza finanziaria hanno avuto effetti anche in relazione alla domanda. Infatti, da una prima fase storica in cui era la quantità di clienti a farla da padrone, negli ultimi anni ha trionfato la qualità, e i facoltosi clienti-imprenditori sono diventati il target da preferire. Questo, però, ha amplificato il fenomeno secondo cui c’è un’intera fascia della popolazione – la più numerosa – che non ha mai avuto l’occasione di entrare in contatto con un consulente finanziario, ed oggi ne parla “per sentito dire”. Eppure, i clienti seguiti da un consulente finanziario sono mediamente più soddisfatti della media del mercato, quindi il modello è vincente e andrebbe valorizzato investendo nei consulenti under 30, più giovani e più idonei a dialogare con le nuove generazioni di (piccoli) risparmiatori, nonchè e a lavorare nuovamente sulla quantità, rinnovando il ciclo di produzione e lo stesso business model della consulenza finanziaria ormai entrato nella piena fase di declino.

Su tutto, c’è anche una questione sistemica. Infatti, se ieri 5 miliardi di portafoglio – gli odierni 2,5 milioni di euro, più o meno – sarebbero stati sufficienti a garantire un buon andamento professionale all’ex promotore finanziario, oggi 10 milioni di euro bastano appena per vivere dignitosamente e pagare tutte le imposte. Simmetricamente, la soglia dei 15-20 miliardi di euro di masse amministrate, per le società mandanti, non è più l’obiettivo di sostenibilità aziendale, dal momento che l’asticella della “sopravvivenza” si sta spostando sempre più verso i 25-30 miliardi.

A giudicare da quest’ultimo dato, sembra che i prossimi anni assisteremo a diverse operazioni di M&A e di aggregazione – fenomeno tipico delle fasi di maturità e declino del business model – effettuate al solo scopo di mantenere la c.d. “massa critica”. La domanda è: come pensano di farlo, i gruppi bancari, senza aumentare corposamente il numero dei consulenti in vista del pensionamento di migliaia di “older” da qui al 2027?