Febbraio 21, 2024
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24ORE Business School: consegnato il diploma a 816 studenti dei master

Battiston (EssilorLuxottica): “il Master della 24ORE Business School è stato determinante per la mia crescita professionale”. Circa il 90% dei diplomati della Scuola ha già fatto il suo ingresso nel mondo del lavoro a soli due mesi dalla fine del Master.

Tutto esaurito nell’Anfiteatro di via Monte Rosa a Milano per la consegna dei Diplomi 2024 di 24ORE Business School, la prima scuola italiana di alta formazione che da 30 anni punta a costruire un legame sempre più stretto e diretto fra i talenti e le migliori imprese del nostro Paese. Quest’anno la Master’s Graduation Ceremony, che segna idealmente il passaggio dal mondo formativo a quello del lavoro, ha visto protagonisti 816 studenti provenienti da ogni parte d’Italia.

Evidenziando che circa il 90% dei diplomati della Scuola ha già fatto il suo ingresso nel mondo del lavoro a soli due mesi dalla fine del Master, Valerio Momoni (nella foto), CEO di 24ORE Business School, ha sottolineato come “l’alta formazione e l’apprendimento continuo rivestano un ruolo sempre più cruciale in un mondo del lavoro in profonda evoluzione, dove percorsi di studio mirati rappresentano un driver fondamentale per svolgere la professione dei sogni”.

Ospite d’onore della serata Matteo Battiston, Chief Design Officer di EssilorLuxottica, che ai microfoni di SkySport (giornalista Cristiana Buonamano) ha raccontato come il Master frequentato alla 24ORE Business School sia stato determinante nel suo percorso di crescita professionale. 

Matteo Battiston

24ORE Business School, che fa parte del gruppo Digit’Ed, è la prima business school italiana che da trent’anni opera nel mercato dell’education e della formazione manageriale, con corsi di specializzazione e Master in tutte le aree più richieste dal mondo del lavoro e per tutte le funzioni aziendali. Si rivolge a giovani diplomati che cercano opportunità di carriera in ambiti dinamici e altamente competitivi; neolaureati che vogliono velocizzare l’ingresso nel mondo del lavoro e affrontare sfide complesse; professionisti che intendono accelerare la propria carriera o sviluppare nuove competenze per progredire nel proprio percorso professionale; imprenditori che ambiscono a migliorare le capacità di gestione aziendale.

La business school, di matrice professionale con finalità fortemente collegate al mondo del lavoro, assicura una formazione completa, grazie a una faculty unica composta da docenti, manager d’azienda, consulenti, giornalisti, con esperienza diretta dei diversi mercati. I percorsi in aula, contraddistinti da un approccio pragmatico, orientato al business, uniscono alla teoria delle nozioni la pratica del mondo delle aziende. Completa l’offerta un’ampia scelta di corsi fruibili online e un fitto calendario di eventi, incontri verticali e meeting di rilievo internazionale che permettono agli studenti di entrare in contatto con i player più rilevanti dei settori dell’impresa, della finanza, della tecnologia e delle istituzioni.

Emergenza Credit Crunch, la situazione e le soluzioni per le PMI nell’Eurozona

Le banche hanno aumentato i requisiti per l’approvazione di prestiti, influenzando direttamente la liquidità e la capacità di crescita delle PMI.

In un contesto economico sempre più sfidante, l’ultimo Bank Lending Survey della Banca Centrale Europea (BCE) ha evidenziato un inasprimento sostanziale degli standard creditizi applicati dalle banche dell’Eurozona. “Questo fenomeno, noto come “credit crunch“, sta impattando significativamente sulle nostre piccole e medie imprese (PMI), che trovano crescenti difficoltà nell’accesso al credito”, ha dichiarato in una recente intervista Giordano Guerrieri CEO di Finera.

Secondo l’analisi recente dell’Ufficio Studi della CGIA, questa restrizione creditizia sta esercitando una pressione senza precedenti sulle PMI, vitali per l’economia dell’area euro. Le banche, rispondendo a un ambiente economico incerto e a regolamentazioni più stringenti, hanno aumentato i requisiti per l’approvazione di prestiti, influenzando direttamente la liquidità e la capacità di crescita delle PMI. Nello specifico, da agosto 2022 ad agosto 2023 si è registrata una marcata diminuzione degli impieghi bancari vivi verso le imprese italiane, con un calo del 7,7% rispetto all’anno precedente, pari a una contrazione di 55,8 miliardi di euro. Questa riduzione ha colpito in modo più accentuato le piccole imprese con meno di 20 dipendenti (che rappresentano circa il 98% del totale delle imprese in Italia), con un calo dell’8,7%, mentre le imprese di dimensioni maggiori hanno registrato una diminuzione leggermente inferiore, del 7,5%.

Sulla base della analisi della CGIA, secondo Giordano Guerrieri sono almeno tre le cause principali di questa restrizione creditizia, tutte strettamente interconnesse. La prima causa è l’aumento dei tassi di interesse da parte della BCE, che ha reso il debito più costoso. A ciò si aggiunge il fatto che il calo dei volumi di credito è legato anche al rallentamento del Pil nazionale, che ha comportato una diminuzione della domanda di prestiti e come terza causa la ridotta liquidità delle banche dovuta alla necessità di restituire alla BCE i fondi Tltro, per un totale di 174 miliardi di euro entro settembre 2024.

Di fronte a questa situazione critica, che ha portato molte banche a limitare il credito alle imprese, esistono tuttavia alcune soluzioni concrete per sostenere le PMI. Tra queste troviamo ad esempio la possibilità di un aumento delle garanzie statali sui prestiti alle PMI, al fine di ridurre il rischio percepito dalle banche e facilitare l’accesso al credito. Un’altra possibilità è data dall’introduzione di incentivi fiscali per le banche che offrono condizioni di prestito favorevoli alle PMI, incoraggiando così un maggiore flusso di credito verso questo settore. Non bisogna dimenticare che, “In una situazione di credit crunch, le imprese possono e devono ricorrere alla finanza agevolata e agli strumenti di finanza alternativa, come il crowdfunding o il peer-to-peer lending, che possono offrire alle PMI opzioni di finanziamento più flessibili”, spiega Guerrieri.

Per superare l’attuale crisi di liquidità e assicurare alle PMI dell’Eurozona le risorse necessarie per prosperare e sostenere l’economia, è necessario un approccio proattivo e coordinato, sia da parte delle PMI, che devono abbandonare la mentalità bancocentrica e aprirsi alle valide alternative disponibili per ottenere liquidità, sia da parte di istituzioni europee, stati membri, settore bancario e governi, che devono collaborare per fornire costantemente soluzioni utili a superare il credit crunch.  

Perché le riunioni iniziano sempre in ritardo? Problemi e soluzioni per i manager

In occasione delle riunioni, una forza misteriosa sembra costringere il manager ad iniziare ”puntualmente  in ritardo”. Eppure, i rimedi per ottimizzare una riunione sono tanti.

Chi per mestiere, o per necessità, viene invitato a partecipare con regolarità alle riunioni presso i luoghi di lavoro, sa di cosa parliamo: noia, pensieri che volano via verso l’infinito, sogni ad occhi aperti sulla/sul collega di bella presenza, smartphone che vibrano e dita sempre pronte ad aprire lo screen, battute di spirito fuori luogo e manager disperati che cercano di mantenere il focus della riunione sul tema specifico.

Con lo scoppio della pandemia e l’abuso indispensabile delle videoconferenze, poi, questi fattori si sono in un certo senso sublimati, e la possibilità di inibire lo schermo e persino il microfono (pur rimanendo formalmente “dentro” la riunione virtuale) ha creato una nuova generazione di partecipanti-cuochi, partecipanti-babysitter e persino di partecipanti-in-palestra. Tra la fine del 2022 e il 2023, finalmente, il meeting “in presenza” ha ripreso il suo spazio nel coordinamento dei team di lavoro, e con lui anche le vecchie abitudini di partecipazione, tra ritardatari e distraenti cronici.

Cercando di approfondire le cause del disagio da riunione – piuttosto diffuso – la sensazione istintiva, fin dal momento della convocazione,  è quella di essere costretti a dilatare l’orario di lavoro, con buona pace dei propri impegni  quotidiani e delle solide abitudini che, nella loro combinazione, costruiscono la nostra zona di comfort sul luogo di lavoro. In genere, la cultura organizzativa italiana è incline a tollerare il ritardo, e da questa inclinazione, se non si interviene per correggerla, discende una serie di problemi quasi irrisolvibili per coloro che hanno il compito di organizzare e gestire un meeting. Un tempo, quando la pratica regolare della riunione non era ancora diffusa e le decisioni piovevano dall’alto nella forma di ordini da rispettare, per i direttori naturali di fantozziana memoria arrivare in ritardo era quasi un segno di potere e privilegio sui “sottoposti”.

Verso la fine degli anni ’70, il meeting di stampo anglosassone si era già affermato anche da noi, e con esso il sistema di condivisione degli obiettivi che aumentava il consenso dei dirigenti e la produttività dei collaboratori, ma imponeva un nuovo codice di comportamento, in cui la puntualità diventava segno di rispetto per tutti. Purtroppo, in Italia il recepimento di questo strumento di conduzione dei gruppi di lavoro si è sempre scontrato con i costumi nazionali, e questo contrasto tra teoria della puntualità e tolleranza del ritardo si è trascinata fino ai giorni nostri. Infatti, se i ritardatari vengono bonariamente attesi da coloro che sono arrivati in orario, si innesca un circolo vizioso, in base al quale anche la categoria dei “puntuali” sarà implicitamente sollecitata a credere che, in quel gruppo di lavoro, la puntualità non è un valore importante, e potrebbero arrivare in ritardo anche loro in occasione delle riunioni successive, perchè “tanto si può fare”.

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Pertanto, il manager che convoca le riunioni ha un ruolo profondamente educativo, quasi come un genitore con i propri figli; i colleghi, però, non sono figli piccoli a cui impartire ordini, ma adulti di cui guadagnare il consenso. Del resto, organizzare una riunione non è un lavoro da poco. Infatti, bisogna trasmettere informazioni importanti e di prima mano, che diano al team nuovi strumenti di lavoro e vantaggi operativi concreti, sia in termini motivazionali che strettamente commerciali; per cui, l’incontro va attentamente pianificato, con un ordine del giorno adeguato e un programma fisiologicamente ragionevole, adattato alle caratteristiche della maggior parte dei partecipanti: è importante valutare chi dovrà partecipare alla riunione, tutti devono essere coinvolti veramente nell’argomento specifico. Naturalmente, chi coordina la riunione deve essere sempre in orario e chiedere ai partecipanti di avvisare di eventuali ritardi o assenze, che sono il vero ostacolo contro una riunione veramente utile per tutti. Secondo un sondaggio dell’Università della Nord Carolina, condotto su 195 lavoratori statunitensi, più di un terzo delle riunioni inizia dopo l’orario fissato o è in qualche modo disturbato dai ritardatari, con una perdita stimata per le aziende USA di 37 miliardi di dollari l’anno in produttività e ricavi.

Parlando di soluzioni per limitare i ritardi di inizio riunione, la prima di tutte è quella di stabilire un orario  che dia ai partecipanti la possibilità di poter gestire gli imprevisti e di evitare l’uso delle classiche scuse da “ingorgo stradale” o da guasto alla suoneria della sveglia: 9:30/10.00 del mattino, oppure 14.30/15.00 del pomeriggio. La seconda soluzione è quella di comunicare la data e l’ora con largo anticipo, non senza trasmettere un promemoria via e-mail e/o WhattsApp uno o due giorni prima. Inoltre, è importante che il manager condivida con tutti, alla prima riunione, le regole in base alle quali le riunioni successive verranno gestite. Fatto questo, egli avrà la legittimazione a far rispettare tali regole, in nome di tutti, nei confronti di chi è in ritardo. Usare bonarietà nei loro confronti, infatti, potrebbe infastidire i partecipanti puntuali, e creare attorno alle riunioni del manager un clima di sfiducia che non potrà mai essere recuperato.

Il tempo è importante sia all’inizio della riunione, sia alla fine. Prolungare una riunione, per quanto possa sembrare importante al manager, viene istintivamente vissuto come una fastidiosa perdita di tempo, anche perché i partecipanti avranno già altri impegni fissati per il dopo-meeting e inevitabilmente andranno via a riunione ancora in corso, dando a tutti la sensazione che sia finita e che si venga costretti a rimanere. Per questo motivo, anche se la riunione inizia in ritardo, è bene chiuderla lo stesso all’orario previsto.

Professionisti alla prova dell’organizzazione quotidiana: perché a volte (o spesso) siamo in ritardo?

Il ritardo come “stile di vita” genera un danno reputazionale sia nel lavoro che nel privato. Quali sono le cause del “ritardo cronico”, e quali rimedi possiamo mettere in pratica per evitarlo?

Sul ritardo e sui ritardatari nel mondo del lavoro, da sempre, fioriscono leggende metropolitane di grande effetto. Qualunque professionista, tra i propri colleghi o anche tra i clienti, ha a che fare con il classico “ritardatario cronico“, ma di solito si dà per scontato che si tratti di un vizio tutto sommato tollerabile, entro certi limiti. Lo stesso ritardatario, visto il sostanziale spirito di stoica sopportazione – in Italia, all’estero si viene anche licenziati in tronco per questo – da parte di chi lo circonda, se ne fa una ragione, non pensando che questo tratto della sua personalità possa arrecargli un danno di natura reputazionale e sociale, nel lavoro come nella vita privata.

Nessuno, tuttavia, si chiede perché alcune persone sono sempre in ritardo, e se si tratti di una “patologia” o solo di un cattivo costume. Pur non rientrando tra le psicopatologie, come ha spiegato a ‘Le Figaro’ la psicologa francese Alexandra Rivière-Lecart, arrivare sempre in ritardo è una tendenza che rileva un problema comportamentale alimentato da cause di tipo pragmatico (es. sonno profondo e difficoltà di sentire il suono della sveglia) e soprattutto da cause di natura psicologica. Certe persone, infatti, tendono istintivamente ad escludere dalla propria organizzazione quotidiana il calcolo dei tempi di spostamento, come se la distanza dal punto A (partenza) ed il punto B (arrivo) in realtà sia un elemento trascurabile (così come i tempi di ricerca del parcheggio). Altre, invece, accumulano ritardo nel tentativo di ottimizzare i tempi e fare di più: se restano alcuni minuti prima di uscire non si muoveranno prima, ma inizieranno a fare altro, così da sfruttare anche quel momento.

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Poi, c’è anche chi arriva inconsciamente in ritardo per mettere alla prova il fidanzato/a e fare un test empirico del legame amoroso. In ogni caso, a tutti può capitare di arrivare in ritardo, ma alcune persone vivono in una condizione di ritardo come stile di vita, guadagnandosi le proteste di amici e colleghi. Secondo il Wall Street Journal, una delle spiegazioni più comuni di tale difetto del comportamento è l’”errore cronico e sistematico” di pianificazione di gran parte dei ritardatari, in particolare di quelli che hanno una forte tendenza a sottostimare il tempo necessario a portare a termine un compito. Infatti, secondo alcuni studi universitari (Wilfrid Laurier University di Waterloo, Ontario, Canada), in media sottostimiamo il tempo necessario per completare un’azione del 40%.

Ma non è tutto. Sembra che la capacità di arrivare sistematicamente in ritardo abbia addirittura una origine genetica, tanto che alcuni studiosi sostengono che “ritardatari si nasce”. Tutto dipenderebbe, secondo questi studi, da un differente modo di percepire il tempo. In un esperimento condotto presso una università americana – gli statunitensi sono “ossessionati” dalla puntualità – in cui si chiedeva agli intervistati di calcolare mentalmente quando scoccava il minuto di tempo, alcuni – i “geneticamente puntuali” – hanno dato lo stop dopo 58 secondi, altri (i “geneticamente ritardatari”) dopo 77 secondi, e questo è un tratto certamente genetico.

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Come porre rimedio al problema? Innanzitutto, utilizzando una strategia di correzione “per fasi”:
– fase 1) basarsi sul tempo impiegato nello svolgimento di alcune mansioni in esperienze passate,
– fase 2) suddividere l’incombenza in tanti passaggi più piccoli,
– fase 3) sforzarsi di dare maggiore precisione alle stime dei tempi.
Inoltre, ridurre drasticamente il c.d. multitasking. In base a uno studio del 2003  dell’Università di San Diego, coloro che tendono a fare più cose contemporaneamente (attività c.d. policronica) anziché procedere da un impegno all’altro sono più spesso in ritardo, poiché fanno prevalere sulla puntualità l’ingannevole sensazione di essere super efficienti.

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Gli psicologi consigliano, infine, di concedersi piccole ricompense ogni volta che si è portato a termine un lavoro nel tempo previsto, oppure di avere il coraggio di cancellare un appuntamento per arrivare puntuali almeno a quello seguente. Su tutto, eliminare definitivamente l’opzione “verrò VERSO le 16/17 etc”, poiché il vocabolo “verso” indica imprecisione e incertezza, e invita al ritardo sia il professionista che il cliente, distruggendo qualunque strategia correttiva.

Successione legittima o testamentaria? Tredici casi utili per tutte le categorie di eredi

Attraverso l’analisi dell’universo di circostanze in cui i potenziali eredi si possano trovare in occasione di una successione, è possibile illustrare le quote del patrimonio e come esse mutano a seconda delle circostanze.

Com’è noto, mentre la successione legittima ha luogo quando il defunto non abbia provveduto a redigere testamento – oppure quando pur avendo redatto il testamento questo è nullo o annullato, oppure ancora esso dispone solo per una parte dei beni o solo i c.d. legati – la successione testamentaria rappresenta un insieme di norme di garanzia e di tutela di determinate quote del patrimonio del defunto per i soggetti aventi rapporti di parentela particolarmente “stretti” (come moglie e figli).

Attraverso il testamento, infatti, la legge non consente che donazioni e premi di polizza possano violare le quote di riserva (o di legittima) previste, ma oggettivamente la materia non è di immediata comprensione per i non addetti ai lavori. Tuttavia, attraverso l’aiuto di una specifica casistica che definisca l’intero universo di circostanze in cui i potenziali eredi di un de cuius si possano trovare in occasione di una successione, è possibile illustrare quali siano queste quote del patrimonio e come esse mutino a seconda delle circostanze. Ecco l’elenco dei tredici casi che è possibile riscontrare in occasione di una successione, in presenza o in assenza del coniuge.

IN PRESENZA DEL CONIUGE
CASO 1 – Nel caso in cui l’unico erede legittimo sia il coniuge – senza discendenti, ascendenti, e fratelli/sorelle – egli ha diritto al 100% dell’eredità e conserva il diritto di abitazione. Nel caso di successione testamentaria, la quota di riserva spettante al coniuge è pari al 50%, mentre il restante 50% rientra nella quota disponibile per la devoluzione testamentaria.
CASO 2 – Nel caso in cui gli eredi legittimi siano il coniuge e il figlio, la legge prevede che in successione legittima al coniuge sarà assegnato per legge il 50% dell’eredità (insieme al diritto di abitazione) e il restante 50% andrà all’unico figlio. In caso di successione testamentaria invece, al coniuge spetta almeno il 33,33% dell’eredità insieme al diritto di abitazione, e all’unico figlio dovrà essere devoluto almeno il 33,33% dell’eredità. Il restante 33,33% rientra nella quota disponibile che può essere assegnata a chiunque dal de cuius.

CASO 3 – Infine, nel caso di 1 coniuge e 2 o più figli, nell’ambito della successione legittima avremo che: al coniuge sarà assegnato il 33,33% dell’eredità, insieme al diritto di abitazione; ai figli sarà assegnato il restante 66,67% diviso in parti uguali. In tal caso, laddove l’eredità venga devoluta a seguito di testamento, la quota di riserva spettante al coniuge è pari al 25% – insieme al diritto di abitazione – e la quota di riserva spettante ai figli è pari al 50%, da dividere in parti uguali. In questa fattispecie, la quota disponibile è pari al 25%.
CASO 4 – Nel caso in cui gli eredi legittimi siano il coniuge e uno più ascendenti, accade che – in caso di successione legittima – il coniuge ha diritto al 66,67% dell’eredità insieme al diritto di abitazione e che agli ascendenti è riservato il 33,33% dell’eredità. In caso di successione testamentaria, la quota di riserva del coniuge è pari al 50% (con il diritto di abitazione) mentre quella degli ascendenti è del 25%. Pertanto la quota disponibile è pari al 25%.

CASO 5 – Nel caso in cui gli eredi legittimi siano il coniuge e fratelli o sorelle del de cuius, la quota di eredità prevista dalla successione legittima è pari rispettivamente al 66,67% e al 33,33% (da dividere in parti uguali). Diversamente, in caso di successione testamentaria è prevista una quota di riserva del 50% solamente per il coniuge (sempre con il diritto di abitazione); il restante 50% rientra nella quota disponibile.
CASO 6 – Nel caso in cui gli eredi legittimi siano il coniuge, uno o più ascendenti e uno più fratelli o sorelle, le quote di eredità in caso di successione legittima sono pari rispettivamente a: 66,67%, 25% e 8,33% (da dividere eventualmente in parti uguali). In caso di successione testamentaria, la legge riserva il 50% dell’eredità al coniuge e il 25% agli ascendenti, ma nulla a fratelli/sorelle. Infatti, lascia il restante 25% nella quota disponibile.

IN ASSENZA DEL CONIUGE
CASO 7 – Nel caso in cui l’unico erede sia il figlio del de cuius, la sua quota di eredità è del 100%, in caso di successione legittima. Nel caso di successione testamentaria, la quota di riserva è invece pari al 50% e il restante 50% rientra nella quota disponibile.
CASO 8 – Nel caso in cui 2 o più figli rappresentino gli unici eredi legittimi, allora la quota di eredità prevista in caso di successione legittima è del 100%, da dividere in parti uguali. Diversamente, nel caso di successione testamentaria la quota di riserva è del 66,67% e la quota disponibile è del 33,33%.

CASO 9 – Nel caso in cui gli unici eredi legittimi del de cuius siano i suoi genitori (o ascendenti se premorti), questi ultimi hanno diritto al 100% dell’eredità, in caso di successione legittima. Diversamente, in caso di successione testamentaria, la quota di riserva per i genitori (o ascendenti) è pari al 33, 33% e la quota disponibile è del 66,67%.
CASO 10 – Nel caso in cui gli eredi legittimi del de cuius siano i suoi genitori e i suoi fratelli o sorelle, sia per i primi che per i secondi la quota di eredità è pari al 50%, in caso di successione legittima. Diversamente, in caso di successione testamentaria, la quota di riserva per i genitori è pari al 33,33% e la quota disponibile è del 66,67% e non vi è pertanto alcuna quota di riserva per i fratelli o sorelle del de cuius.

CASO 11 – se vi sono solo fratelli o sorelle tra gli eredi legittimi, e la quota di eredità in caso di legittima è del 100%, in caso di successione testamentaria, tutta l’eredità rientra nella quota disponibile.
CASO 12 – invece, se tra gli eredi legittimi vi sono solo parenti fino al VI grado, e la quota di eredità in caso di successione legittima è del 100% (in parti uguali ai parenti di grado più prossimo), in caso di successione testamentaria, tutta l’eredità rientra nella quota disponibile.
CASO 13 – se non vi è nessuno tra gli eredi legittimi e l’eredità, in caso di successione legittima, andrebbe tutta allo Stato, in caso di successione testamentaria tutta l’eredità rientra nella quota disponibile.

Micro impresa e continuità aziendale: senza un passaggio generazionale, a quanto la vendo?

Laddove non sia possibile assicurare la continuità familiare in azienda, serve valutare un graduale passaggio di consegne verso soggetti terzi, con tutto ciò che consegue in termini di valutazione.

Il passaggio generazionale è quel momento in cui una nuova generazione di imprenditori succede a quella precedente nella gestione dell’impresa. In genere, nelle micro-imprese essa si realizza con la successione tra padre e figlio, ma non sono rare le trasmissioni caratterizzate dal c.d. salto generazionale, ossia tra nonni e nipoti, oppure quelle in linea orizzontale (da zio a nipote).

Il passaggio generazionale di azienda è un fenomeno piuttosto comune in qualunque ambito di impresa, e quindi qualunque sia la sua dimensione sul mercato. In generale, il passaggio del comando (o della proprietà) di una azienda rappresenta uno dei momenti più delicati della sua storia, poiché intervengono esigenze di tipo personale, familiare e patrimoniali che, a seconda della forma societaria, della dimensione aziendale e del grado di maturità imprenditoriale raggiunto dai discendenti dei fondatori, possono essere prevalenti su quelle più esclusivamente di mercato, tanto da determinare anche la “premorienza” dell’impresa proprio nel momento in cui essa, invece, dovrebbe garantire ai discendenti continuità di occupazione, reddito e prosperità.

Non è un caso, infatti, che in Italia solo poche aziende sopravvivono dopo la prima generazione, e pochissime arrivano alla terza. Inoltre, nei prossimi cinque anni un’azienda familiare su cinque – in particolare le micro-aziende – dovrà affrontare il tema del passaggio generazionale, e nell’attuale congiuntura economica ci sono tutte le premesse affinchè il tasso medio di trasmissione possa peggiorare. Pertanto, laddove non sia possibile attuare un processo di successione familiare e garantire la continuità aziendale, serve valutare l’inserimento dei nuovi gestori, attraverso i quali effettuare un graduale passaggio di consegne, o la vendita diretta dell’impresa a terzi, con tutto ciò che consegue in termini di valutazione di mercato.

Con esclusione delle aziende quotate in borsa, il cui valore è massimamente determinato dal prezzo delle azioni moltiplicato per la quota di controllo (o totalitaria) che si intende vendere/acquistare, il controvalore di cessione di una qualunque altra impresa dipende da alcuni parametri e dalla applicazione di diverse metodologie. Per una micro-impresa, in particolare, bisogna tenere conto della estrema “volatilità” dei risultati aziendali da un anno all’altro, della sensibilità del suo fatturato rispetto alla congiuntura economica e, negli ultimi quindici anni, rispetto all’innovazione tecnologica. Come sappiamo, le micro-imprese – da non confondersi con le piccole imprese – sono quelle attività di tipo imprenditoriale con un numero di dipendenti da 1 a 10 e con un volume d’affari fatturato che non supera i 2 milioni di euro annuali (requisiti raccomandati nella circolare 2003/361/CE, attuata in Italia con DM del 2005), mentre la classificazione della Piccola Impresa riguarda aziende con un numero di dipendenti compreso tra 11 e 50, ed ha un fatturato annuo massimo di 10 milioni di euro.

Ne discende che nella micro impresa sono considerati dipendenti anche i titolari della stessa, ossia i soci che offrono il loro contributo lavorativo, per cui vendere una impresa di tali dimensioni non è affatto semplice. In ogni caso, esistono delle attività “preparatorie” che servono a rassicurare i potenziali acquirenti, come quella di rendere ineccepibile la tenuta dei libri contabili – nota dolente di molte imprese di questo calibro – rafforzare le finanze aziendali (ad esempio riducendo l’indebitamento) ed effettuare ulteriori investimenti per rendere forte l’azienda e la sua reputazione sul mercato locale e/o nazionale. Infatti, nella vendita di una azienda entrano in gioco una serie di professionisti tra commercialisti e specialisti della valutazione aziendale a supporto del potenziale compratore, per cui risulta essere fondamentale intensificare la collaborazione con il proprio fiscalista per assicurare ai terzi che le informazioni finanziarie siano inappuntabili.

In genere, qualunque compratore vorrà vedere almeno tre anni di bilanci e rendiconti finanziari su tutte le entrate della società, poiché eventuali inesattezze o – peggio ancora – irregolarità formali, per quanto minime, verrebbero interpretate negativamente dall’acquirente. Quest’ultimo, peraltro, applicherà diversi metodi per la corretta valutazione dell’azienda da acquistare. Il primo di questi è quello del “Flusso di cassa attualizzato”, con il quale si calcola il valore attuale dei flussi di cassa futuri di un’azienda, scontati in base al rischio connesso all’acquisto dell’azienda stessa. Il secondo è quello del Reddito, che mostra la redditività futura di un’azienda tenendo conto del flusso di cassa e del ROI annuale (Return On Investment). Un terzo metodo è quello del Patrimonio, che si ottiene calcolando il valore netto delle attività di un’azienda, sia materiali che immateriali, meno il valore delle sue passività. Il quarto metodo è quello relativo al Mercato, con il quale si calcola il valore dell’azienda in base agli acquisti e alle vendite di società comparabili all’interno dello stesso settore.

Relativamente alle micro aziende, essendo molto forte la componente familistica dettata dal Know-How esclusivo dei fondatori, i metodi del Patrimonio e del reddito appaiono i più indicati, poiché il metodo del Mercato e quello del Flusso di cassa attualizzato sono scarsamente praticabili per via dell’unicità della micro azienda, da contestualizzare nella realtà economica locale, e la tipica volatilità proprio dei flussi di cassa, sui quali spesso incidono i fattori stagionali e l’indebitamento a breve termine presso il sistema bancario.  

“Morto io, morti tutti”: gli italiani non amano la pianificazione successoria

Nonostante i divorzi in aumento e gli over 54 in crescita sostenuta, in Italia c’è una basso ricorso agli strumenti per la gestione del passaggio generazionale.

In Italia c’è una bassa attitudine alla pianificazione successoria rispetto ad altri Paesi. Infatti, è stato stimato che solamente l’8% della popolazione italiana effettua una pianificazione successoria dei propri beni, mentre in Gran Bretagna, ad esempio, questa percentuale sale all’80%. Eppure, negli ultimi dieci anni l’età media dei componenti delle famiglie è aumentata e, secondo l’ISTAT, la fascia di popolazione di età superiore ai 54 anni rappresenta ad oggi circa il 36% degli individui, mentre nel 2007 era circa il 27%. In più, nello stesso periodo circa il 30% dei matrimoni si è concluso con la separazione e circa il 15% con il divorzio.

Dal contesto descritto finora, è possibile riassumere che i rapporti familiari sono sempre più articolati e complessi da gestire, e che c’è una basso ricorso agli strumenti per la gestione del passaggio generazionale. Oggi più che mai, pertanto, c’è un grande spazio di consulenza professionale che porti avanti l’importanza di una corretta pianificazione successoria e la conseguente necessità di un supporto specialistico per la gestione del passaggio generazionale del proprio patrimonio. Pianificare correttamente (e in tempo) la futura trasmissione del patrimonio, infatti, consente di evitare una eccessiva frammentazione del proprio patrimonio immobiliare e aziendale in presenza di più eredi legittimi generati da diversi matrimoni e, conseguentemente, di generare eventuali liti tra gli eredi. Inoltre, la pianificazione patrimoniale consente di tutelare e proteggere persone che non sarebbero tutelate dalla legge in caso di premorienza in assenza di testamento (ad esempio conviventi more uxorio).

Su tutto, in ogni caso, domina il processo di Successione, che è l’evento attraverso il quale più soggetti subentrano in tutti i rapporti giuridici in cui era titolare un’altra persona (c.d. de cuius). Gli eredi prendono il posto nei rapporti giuridici di carattere patrimoniale attivi e passivi facenti capo al defunto tranne per quanto riguarda i diritti personali che, come tali, si estinguono con la morte (come ad esempio l’usufrutto, il diritto di abitazione, la rendita vitalizia). La successione può essere di due tipi: legittima o testamentaria. La successione si definisce legittima quando l’eredità si devolve per legge, quindi non vi è esistenza di un testamento oppure, pur essendoci, è stato annullato a seguito di vizi presenti sullo stesso. Diversamente, la successione si definisce testamentaria (o testata) quando l’eredità viene devoluta a seguito di un testamento, stilato dal de cuius.

Cosa prevede la legge italiana in merito alle imposte di successione, e come si posiziona il nostro Paese in un confronto internazionale? In base alla dichiarazione di successione presentata all’Agenzia delle Entrate competente, gli eredi sono obbligati in solido alla liquidazione delle corrispondenti imposte:
– 4% (con una franchigia di 1.000.000 euro) per coniuge e parenti in linea retta (discendenti e ascendenti);
– 6% (con una franchigia di 100.000 euro) per fratelli e sorelle;
– 6% (senza franchigia) per altri parenti fino al quarto grado o affini fino al terzo grado;
– 8% (senza franchigia) per altri senza alcun grado di parentela (compresi conviventi more uxorio).

Se a beneficiare del trasferimento è una persona portatrice di handicap grave, riconosciuta tale ai sensi della legge n. 104/1992, l’imposta si applica sulla parte del valore della quota che supera 1.500.000 euro. Le ONLUS, ODV (organizzazioni di volontariato) e APS (associazioni di promozione sociale) sono esenti dal pagamento di imposte di successione. La legge 112/2016 sul «dopo di noi», riconosce la non applicazione delle imposte di successione sui beni gravati da un vincolo di destinazione in favore di una persona portatrice di handicap grave: è possibile istituire, attraverso il testamento, il “Trust dopo di noi” che prevede una serie di requisiti tra cui la finalità esclusiva dell’inclusione sociale, la cura e l’assistenza delle persone con disabilità grave.

Ma quali sono le aliquote previste dagli altri Paesi? Abbiamo visto come in Italia le imposte oscillano tra il 4% e l’8% a seconda del grado di parentela tra eredi e de cuius. Negli altri Paesi però le imposte sono ben più elevate. Infatti, si arriva ad applicare – in alcuni casi – anche una tassazione maggiore del 50%. Andando nello specifico, in Germania ad esempio le imposte di successione oscillano tra il 7 ed il 50%. In Gran Bretagna l’Inheritance Tax Act applica una tassazione del 40%, mentre in Francia l’aliquota varia dal 5 al 60%.

Consulenza patrimoniale

Come viene calcolato l’asse ereditario? L’asse ereditario si ottiene considerando il patrimonio complessivo del de cuius, sottraendo i debiti e sommando il valore, al momento dell’apertura della successione, delle donazioni (dirette e indirette) fatte in vita. All’interno del patrimonio complessivo rientra dunque non solo la componente finanziaria ma anche il valore del patrimonio immobiliare (pro-quota), eventuali quote di partecipazioni societarie, automobili, barche a vela, opere d’arte, collezioni di orologi etc. Il patrimonio del de cuius è anche detto “relictum”. Al relictum vanno poi sottratte le eventuali passività (debitum) ed aggiunte le donazioni fatte (donatum), per arrivare ad una rappresentazione definitiva dell’asse ereditario.

Ai fini della determinazione dell’asse ereditario, è necessaria anche la definizione del regime patrimoniale dei coniugi, ove esistenti. Dal vincolo del matrimonio discendono infatti conseguenze di fondamentale rilievo sul piano patrimoniale e successorio.

È possibile distinguere due possibili convenzioni matrimoniali secondo il codice civile:
a) il regime di Comunione legale, nel quale i beni acquistati durante il matrimonio, insieme oppure individualmente, entrano a far parte di un unico patrimonio comune ai due coniugi i quali, indipendentemente dall’apporto reale di ognuno, ne sono proprietari al 50%; sono esclusi dalla comunione i beni acquistati precedentemente al matrimonio e i beni personali acquistati da un coniuge per una successione o donazione e quelli acquistati reinvestendo il ricavato della vendita di beni personali.  
b) il regime di Separazione dei beni: ciascun coniuge conserva la titolarità esclusiva dei beni acquistati durante il matrimonio e ne mantiene il godimento e l’amministrazione esclusiva. I coniugi mantengono invariati i loro patrimoni personali, sia per i beni acquistati prima del matrimonio sia durante la vita matrimoniale.

In base al primo regime (Comunione), in caso di morte di uno dei genitori la successione imputa il 50% al coniuge superstite e l’altro 50% a tutti i componenti superstiti, coniuge compreso, in parti uguali (salvo diverso utilizzo della quota disponibile da parte del testatore). In base al regime della separazione dei beni, invece, nel classico esempio di famiglia composta da quattro persone (due genitori e due figli) la morte di uno dei genitori fa aprire una successione che imputa il 33% a tutti i componenti superstiti, coniuge compreso (salvo diverso utilizzo della quota disponibile da parte del testatore).

Un master universitario per la gestione integrata dei patrimoni. Aperto anche agli iscritti OCF

Il Master online in Consulenza Finanziaria e Patrimoniale è accessibile anche a tutti i consulenti iscritti all’OCF. “Prepararci al cambiamento, prima che il cambiamento ci colga impreparati”.

Il Consorzio Universitario Humanitas e l’Università San Raffaele di Roma, con la collaborazione di Federpromm e Patrimoni&Finanza, hanno indetto il primo Master Universitario unico per la figura professionale del “Consulente Finanziario e Patrimoniale” per l’anno accademico 2022-2023. 

master universitario consulente finanziario e patrimoniale

L’insegnamento della consulenza finanziaria e la figura professionale del “Consulente Patrimoniale” richiedono uno specifico percorso formativo attraverso il quale fornire la necessaria visione d’insieme di una professione sempre più richiesta per affiancare le famiglie nella gestione del patrimonio.

La consulenza limitata ai soli valori mobiliari limita fortemente il livello di comprensione delle esigenze personali, familiari, aziendali, culturali e sociali presenti nella società moderna, e spesso nega al consulente finanziario – così come alle altre professioni impegnate su tematiche patrimoniali – le migliori sinergie di lavoro; in particolare nel segmento delle famiglie ben patrimonializzate, professionalmente di grande interesse ma seguite da singole individualità, non legate tra loro da alcuna forma di collaborazione, e dai canali bancari tradizionali. Pertanto, anche gli altri professionisti che intervengono a vario titolo sui temi del patrimonio – tra gli altri: avvocati, commercialisti, notai, assicuratori e agenti immobiliari – non hanno l’opportunità di avere una visione d’insieme della Consulenza Patrimoniale Integrata, l’unica capace di farli uscire dal proprio “isolamento professionale” e di aprire per loro nuovi mercati, grazie al lavoro in team con i consulenti finanziari.

In tal senso, quella del Consulente Finanziario e Patrimoniale è l’unica figura di leadership capace di “mettere in rete” la competenza di ciascuna di queste categorie professionali, trasformandole in “generatori di opportunità”. “Aver accumulato individualmente specifiche esperienze didattiche e professionali in materia di Consulenza Patrimoniale Integrata – affermano Manlio Marucci* e Alessio Cardinale**, condirettori del Master – ci ha permesso di promuovere all’interno del Consorzio Universitario Humanitas e dell’Università San Raffaele di Roma il Master Universitario di primo livello “Consulente Finanziario e Patrimoniale“, anticipando così la domanda formativa che nei prossimi anni arriverà da parte degli iscritti ad alcune categorie professionali in fase di profonda e rapida trasformazione, come quella del consulente finanziario“.

Formazione

Il Master promuove l’insegnamento di discipline specialistiche fondamentali, tra le quali:
– Pianificazione Finanziaria e Patrimoniale,
– Finanza Comportamentale,
– Educazione Finanziaria,
– Rischi patrimoniali e gestionali,
– Strumenti di protezione patrimoniale dall’aggressione di terzi,
– Trasmissione del patrimonio inter vivos e mortis causa,
– Investimento, gestione e valorizzazione del patrimonio immobiliare,
– Gestione del patrimonio in strumenti di investimento alternativi.

Tutti i partecipanti al Master frequenteranno un calendario di lezioni fruibili in diretta su piattaforma Zoom, dalla durata complessiva di 1.500 ore tra lezioni, project work, prove di verifica, studio individuale, tirocinio (online e/o presenza) ed esercitazioni con prova finale. Alla fine del percorso di formazione, il Consorzio Universitario Humanitas e l’Università San Raffaele di Roma rilasceranno a ciascun partecipante un diploma di master universitario di primo livello

Per qualunque richiesta di informazione e contatto, potrete registrarvi a questo link, oppure collegarvi alla pagina dedicata del Consorzio Universitario Humanitas e scaricare il bando il programma del Master.

* Docente, Presidente Federpromm – Wealt Management, Giornalista 
** Wealth Management, Consulente Finanziario e Patrimoniale, Direttore ed editore
del magazine Patrimoni &Finanza 

Grant Thornton: pronti a ripartire i “distressed” M&A dopo 3 anni di contrazione

Con 14 operazioni di Distressed M&A nei prime 9 mesi del 2022, l’Italia è in linea con il trend registrato in tutti i principali Paesi europei. È il settore dei “beni di consumo” quello di maggiore interesse.

Il contesto europeo delle operazioni di M&A (merger and acquisition, ossia fusioni e acquisizioni aziendali, ndr) che coinvolgono società in stato di crisi ha riscontrato una significativa contrazione nel corso degli ultimi tre anni. È quanto emerge dal report “M&A 2023 – Distressed M&A” realizzato dal network di consulenza internazionale Grant Thornton e presentato a Milano.

L’analisi evidenzia come in Europa si sia passati dalle 268 operazioni di distressed M&A* del 2019 alle sole 53 del 2022 (numero aggiornato al 3Q) e che il trend, trainato in particolare dalle maggiori economie europee, sia riconducibile al ricorso a misure straordinarie, principalmente relative a moratorie sui debiti, finanza garantita e al congelamento delle procedure concorsuali, messe a disposizione dalle istituzioni nazionali, al fine di agevolare la sopravvivenza delle imprese durante il periodo pandemico.

Nel corso del periodo analizzato, è possibile osservare, nel mercato italiano, un trend in linea con quello registrato in tutti i principali Paesi europei. Secondo il report, il settore di maggiore interesse per gli operatori di turnaround risulta essere quello dei beni di consumo, con ben 7 operazioni realizzate nel corso dei primi 3 trimestri del 2022, su un totale complessivo di 14 operazioni. Inoltre, Mentre in precedenza il mercato del Distressed M&A appariva guidato da investitori industriali, oggi risulta evidente la prevalenza di investitori di tipo finanziario (86% vs 14%). Questo trend è trainato da una sempre più forte specializzazione degli operatori finanziari, nazionali ed internazionali, che hanno intuito la possibilità di sfruttare le numerose nuove opportunità di investimento, createsi in seguito alle attuali condizioni macro-economiche.

Secondo le aspettative degli analisti finanziari, il rinvio delle procedure concorsuali, congelate durante il periodo pandemico, e i recenti aumenti dei costi dell’energia e delle materie prime, legati in primis all’insorgere del contesto geopolitico, causeranno il repentino incremento delle operazioni di Distressed M&A. Questo trend prospettico è corroborato dalla previsione di crescita del tasso di deterioramento dei crediti delle imprese italiane, riportato in un recente studio di Banca Ifis. “In termini di numero di operazioni effettuate – afferma Sante Maiolica, Partner e CEO di Grant Thornton Financial Advisory Services – il periodo 2020 – 2022 è stato caratterizzato da una forte riduzione delle transazioni distressed su scala globale, dovuto principalmente alle misure di sostegno per le imprese messe in atto dai Governi per fronteggiare la situazione pandemica. D’altro canto, dal 2023 dovremmo assistere ad una sostenuta ripresa delle attività di M&A distressed guidata dal perdurare dell’incertezza geopolitca, dall’aumento progressivo dei tassi di interesse e dall’interruzione delle misure protettive”.

* Operazioni di fusione e acquisizione (Merger and Acquisition) per linee esterne mediante l’acquisizione di distressed asset partecipando a procedere concorsuali, oppure ad aste fallimentari o ancora perfezionando accordi di ristrutturazione aziendale. 

Tutela del patrimonio vs azione revocatoria: uno scontro dall’esito affatto scontato

L’Azione Revocatoria viene proposta quando i beni del debitore vengono ceduti a terzi allo scopo di frodare il creditore. Non si tratta, però, di uno strumento infallibile.

Nell’ambito della responsabilità patrimoniale, particolare rilevanza assume lo strumento dell’Azione Revocatoria, che il nostro Ordinamento (art. 2901 Codice Civile) mette a disposizione dei creditori quando ritengono che i beni del debitore siano stati ceduti – anche in modo fittizio, cioè simulando una vendita avvenuta solo formalmente – per evitare di essere “aggrediti” da chi vanta un credito. Con l’azione revocatoria, infatti, il creditore può chiedere di far dichiarare inefficaci gli atti di disposizione che il debitore abbia compiuto in pregiudizio delle sue ragioni creditorie, che possono sorgere sia in relazione ad un debito contratto, per esempio, in ambito bancario (crediti non assistiti da garanzie reali), sia in altri ambiti (es. forniture commerciali non pagate).

Esiste poi una terza categoria di eventi che generano debiti nei confronti di terzi, anche se essi non sono sorti in virtù di un rapporto bancario o commerciale. Ci riferiamo alle somme di denaro stabilite in sede giudiziale per il risarcimento del danno, eventualità che può colpire sia i liberi professionisti (la c.d. responsabilità professionale) sia tutte le altre persone (c.d. responsabilità civile). Infatti, il risarcimento del danno – si pensi ad un incidente stradale con colpa compiuto da un guidatore non coperto da polizza RCA – crea “quasi istantaneamente”, a seconda dell’entità del danno, una potenziale posizione di debito che fino al giorno prima non aveva ragione di esistere. In casi come questo, il debitore tende a proteggere il proprio patrimonio, nell’interesse proprio e/o della famiglia, compiendo atti di disposizione che, in teoria, rischiano di compromettere l’efficacia delle future azioni risarcitorie dei terzi danneggiati a vario titolo. Questi ultimi temono che chi li ha danneggiati (il futuro debitore, o debitore “in pectore”) possa vendere i beni facenti parte del suo patrimonio e  sfuggire così ad eventuali azioni esecutive.

Per evitare che questo accada, il creditore ha cinque anni di tempo per esercitare in tribunale l’azione revocatoria e far dichiarare privi di effetto – nei suoi confronti – gli atti di alienazione compiuti dal debitore e poter agire in esecuzione sui suoi beni anche se sono stati già venduti. L’azione revocatoria, pertanto, costituisce un mezzo per conservare la garanzia patrimoniale del debitore; tuttavia, essa non annulla gli atti di disposizione compiuti dal debitore, ma li rende inefficaci solo nei suoi confronti. Ciò significa che nei riguardi del terzo acquirente in buona fede gli eventuali atti di alienazione (es. la casa già venduta) sono perfettamente validi ed efficaci.

Affinchè l’azione revocatoria possa essere esperita, però, occorrono alcuni presupposti fondamentali, per i quali è importante analizzare il profilo probatorio. Innanzitutto, serve il c.d. Consilium Fraudis, e cioè deve esserci stata una frode da parte del debitore, che pertanto avrebbe dovuto conoscere il pregiudizio che un particolare atto di disposizione poteva arrecare al creditore. Inoltre, se l’atto è stato compiuto prima che sorgesse il credito – o il diritto al credito, come nel caso del risarcimento danni – è necessario che ci sia anche il dolo, ossia la volontà di ingannare il creditore, e che questi lo possa dimostrare (cosa per nulla facile).

In secondo luogo occorre l’eventus damni, e cioè l’atto di disposizione effettuato dal debitore deve essere tale da poter danneggiare concretamente il creditore. Pertanto, gli atti di disposizione compiuti dal debitore non sono in assoluto effettuati in frode ai creditori; infatti, il debitore potrebbe possedere un patrimonio di valore molto ingente, e la vendita di una sua parte potrebbe non danneggiare affatto gli interessi del creditore, il quale potrebbe sempre rivalersi sugli altri beni.

In terzo luogo, oltre la frode e il danno, è anche necessario che il terzo acquirente sia in malafede – e cioè consapevole del pregiudizio causato al creditore – soprattutto se l’atto di disposizione è stato compiuto prima della nascita dell’obbligazione. Serve, ai fini dell’azione revocatoria, che il terzo abbia partecipato al dolo, e per dimostrare la malafede del terzo basta qualunque mezzo, anche puramente indiziario (es. un valore di compravendita sensibilmente più basso rispetto al valore di mercato del bene).

La casistica degli atti di disposizione volti a proteggere (vanamente) l’aggressione dei creditori, di solito, vede prevalere vendite frettolose e fittizie a figli, genitori, fratelli e parenti stretti nel momento in cui si riceve la formalizzazione di una pretesa creditoria, ma in questi casi non c’è modo di evitare l’azione revocatoria. Diversamente accade per gli atti compiuti prima che sia incardinata l’azione revocatoria, poiché il creditore dovrà esercitare l’azione volta a dichiarare la simulazione, provandone l’esistenza. Infatti, poiché ad agire con la revocatoria è il creditore, spetta a quest’ultimo l’onere della prova, e cioè l’onere di dimostrare che una vendita o una donazione siano state effettuate dal debitore con l’intento di frodarlo. Si tratta di una prova non semplice, ed è sufficiente che il debitore si costituisca in giudizio e contesti le richieste del creditore per ottenere un lungo periodo di tempo durante il quale, tra udienze e rinvii, le prove possono rivelarsi meno appropriate.

La difesa patrimoniale da una revocatoria passa anche dall’indicazione di altri beni su cui il creditore possa soddisfare le sue pretese, magari di valore più modesto ma non sensibilmente inferiore. In questo caso, infatti, sarà onere del creditore provare che i beni indicati dal debitore non sono economicamente congrui, oppure sono di difficile vendibilità. In ogni caso, la mossa più frequente effettuata dai debitori rimane quella della vendita del bene. Infatti, in questo caso spetta al creditore dimostrare che il terzo acquirente fosse al corrente del debito, e tale dimostrazione sarà molto difficile qualora tra questi e il debitore non c’è un legame di parentela.