Il consulente finanziario è già “patrimoniale”. E il suo modello di remunerazione perché non lo è?

Un cliente preoccupato chiama il proprio consulente perché il fondo tecnologico su cui ha investito ha perso terreno e ha fatto scendere la performance del portafoglio di investimenti. Il consulente, naturalmente, deve sapere che cosa è successo e spiegarlo in modo chiaro; ignorare i mercati, infatti, sarebbe un difetto professionale. Ci si chiede, però, perché un risparmiatore a cui il consulente ha trasmesso i valori della pianificazione e della gestione del rischio debba fare una simile domanda, a meno che non abbia capito perché ha investito proprio lì, qual è il peso percentuale di quell’asset sul totale del portafoglio, qual è l’orizzonte temporale dell’investimento e, infine, quando gli serviranno i soldi e se oggi può permettersi di vederli oscillare perché destinati alla fascia di investimento di lungo periodo.

La preoccupazione non sarebbe condivisibile nemmeno qualora l’investitore, fra diciotto mesi, dovrà pagare gli studi di un figlio e pensa di dover prendere il denaro giusto da quel comparto. E allora, cosa è GIA’ accaduto quando il cliente ha chiamato il consulente in preda alla preoccupazione? Per rispondere dobbiamo fare un passo indietro, ed effettuare una distinzione netta tra conoscere il mercato, che aiuta a capire che cosa è accaduto, e conoscere il cliente, che invece permette di capire se occorre fare qualcosa o semplicemente aspettare. È in questo secondo passaggio che si misura il vero lavoro di qualunque consulente finanziario (non autonomo e autonomo), il problema è capire se le due categorie lavorano in un contesto favorevole o non favorevole a questa visione della professione.

Quanto mercato serve a chi fa consulenza?

A che cosa serve conoscere ogni giorno il rendimento di un fondo, il suo posto in classifica o il numero di stelle assegnato da un valutatore? Serve se aiuta a verificare che lo strumento faccia ancora il lavoro per cui è stato scelto: assumere una certa esposizione, contenere un rischio o svolgere una funzione precisa all’interno del portafoglio. Un rendimento deludente può rivelare costi eccessivi o una gestione che si è allontanata dalle attese, così come un risultato brillante può dipendere da una concentrazione che il cliente non sa di avere. La domanda diventa sterile quando il confronto fra prodotti precede quello fra gli obiettivi. Se a ogni trimestre si cerca il fondo che ha fatto meglio, si può finire per sostituire ciò che è appena sceso con ciò che è appena salito, senza aver chiarito quale problema del cliente si stia risolvendo.

Vale anche per i grandi temi d’investimento: intelligenza artificiale, silver economy e industria spaziale possono orientare una riflessione su come cambieranno l’economia e la domanda di capitale; da sole, però, non dicono quanto investire, a quale prezzo e con quale rischio. Una famiglia che possiede già molte azioni tecnologiche attraverso fondi globali potrebbe aumentare una concentrazione esistente pensando di aggiungere una nuova opportunità. L’oro, dal canto suo, pone una domanda diversa: quale funzione dovrebbe svolgere nel patrimonio e in quali circostanze potrebbe non svolgerla? Sono ragionamenti di asset allocation, ma anche l’asset allocation viene dopo una decisione più importante: quali risorse sono destinate a quali progetti, con quali scadenze e con quale margine per gli imprevisti?

Stesso metodo professionale, diverso rapporto con l’intermediario

Private banker, senior banker, junior banker etc: i titoli raccontano responsabilità, esperienza o segmenti di clientela, ma la distinzione utile per questa riflessione è un’altra. Il consulente finanziario abilitato all’offerta fuori sede opera per conto di un intermediario; il consulente finanziario autonomo appartiene a una diversa sezione dell’albo. A sua volta, la consulenza su base indipendente è una modalità di prestazione del servizio, con requisiti propri: non è semplicemente un altro nome per indicare chi è iscritto come autonomo. Un intermediario può offrirla se rispetta quei requisiti. Questa distinzione conta perché il dibattito non si esaurisce nella scelta del singolo professionista di lasciare una rete: riguarda anche le forme di consulenza che la rete decide di offrire.

Perché, allora, il metodo professionale dovrebbe partire da domande diverse? Un consulente autonomo deve conoscere strumenti e rendimenti quanto un collega di rete, e una parcella non garantisce, da sola, una buona pianificazione. Allo stesso modo, il mandato a un intermediario non impedisce al consulente di conoscere in profondità la famiglia, seguirla negli anni e consigliare di non muoversi quando non serve. Il nodo è capire quanto spazio il modello economico lasci a quel metodo quando la raccomandazione migliore non genera un ricavo dal prodotto. Pensiamo a un cliente che dovrebbe ridurre un debito, conservare liquidità per assistere un genitore o rinviare un investimento finché non ha chiarito una successione. Il professionista che gli ha il consiglio più utile, e cioè non fare assolutamente niente, come viene pagato per quel lavoro nonostante abbia fatto riunioni con il cliente, analizzato i problemi e dato la sua opinione professionale?

Che cosa rende una buona pianificazione?

Il rendimento netto conta. Va misurato insieme ai costi, al rischio e al tempo disponibile, perché una relazione eccellente non giustifica un portafoglio inadeguato. Ma una pianificazione patrimoniale produce anche risultati notevoli che non entrano nella percentuale di rendimento annuale; per esempio: la famiglia sa dove trovare i documenti in caso di emergenza; il coniuge che non si è mai occupato degli investimenti comprende quali risorse ha a disposizione; un figlio sa perché certi soldi sono accantonati e altri possono essere investiti. In una fase difficile, il cliente ha qualcuno che conosce già la sua situazione e può aiutarlo a distinguere un problema urgente da una reazione alla volatilità. E quando emerge una questione fiscale, legale o successoria, un buon consulente sa riconoscerla e coinvolgere il professionista competente, senza improvvisarsi notaio, avvocato o commercialista.

Anche l’interesse per la figura dell’educatore finanziario dice qualcosa su come sta cambiando il mestiere. L’AIEF dichiara oltre 1.900 iscritti al proprio registro: il dato riguarda gli educatori iscritti e non permette di stabilire quanti siano consulenti di rete. Indica però che esiste uno spazio professionale organizzato per l’educazione fianziaria, oltre il colloquio sul singolo investimento. Per un consulente, educare significa rendere il cliente più capace di fare domande, leggere i costi e capire le conseguenze di una decisione, anche quando il cliente coinvolge i propri familiari o decide di non sottoscrivere. Se questo lavoro è parte della relazione, vale la pena chiedersi se debba restare un’attività che il professionista finanzia indirettamente con ciò che vende.

Perché cambiare il modo di pagare la consulenza è difficile?

Non tutte le reti remunerano i professionisti allo stesso modo, e la commissione di gestione di un fondo non coincide con quanto incassa il singolo consulente. Le linee guida di Assoreti distinguono più forme di compenso e incentivazione, comprese componenti ricorrenti e non ricorrenti. Il punto economico resta: quando una parte significativa dei ricavi della relazione arriva attraverso gli strumenti finanziari, il cliente può percepire la consulenza come gratuita anche se ne sostiene il costo indirettamente. Per la rete, quei flussi finanziano anche infrastrutture, assistenza e controlli; per il consulente, rappresentano una fonte di reddito che non si sostituisce da un giorno all’altro. Passare a un corrispettivo esplicito significa chiarire che cosa si paga, chi eroga il servizio, quanto lavoro richiede e se il cliente è disposto a rinnovarlo.

La transizione avrebbe difficoltà anche dal lato del cliente. Chi non ha mai ricevuto una fattura per una revisione patrimoniale potrebbe percepirla come un costo aggiuntivo. La sua obiezione sarebbe fondata se il nuovo compenso si sommasse ai costi precedenti senza una riduzione o una prestazione chiaramente distinta. D’altra parte, anche un compenso percentuale sul patrimonio, pur separato dalla vendita dei fondi, può creare un incentivo a trattenere masse che il cliente potrebbe usare meglio altrove, per esempio per rimborsare un debito. La questione, dunque, non si risolve cambiando il nome della commissione. Richiede di confrontare costo complessivo, servizio ricevuto e incentivi: una consulenza a progetto, un canone annuale e un compenso proporzionale alle masse rispondono a esigenze diverse e meritano di essere giudicati per ciò che premiano.

Il cliente da 50-100mila euro è pronto per la consulenza patrimoniale?

L’ipotesi è che il mercato sia più maturo di quanto una parte dell’offerta presuma, anche nella fascia fra 50.000 e 200.000 euro di attività finanziarie. Per una famiglia con 150.000 euro di risorse investibili, una casa di proprietà, un genitore anziano e un immobile ereditato in comproprietà, il problema principale potrebbe essere quello di mantenere liquidità e gestire alcuni imminenti obblighi familiari, prima ancora di scegliere un fondo su cui investire. Guardando soltanto le masse investibili, quella famiglia può sembrare un cliente di fascia intermedia; guardando le decisioni che ha davanti, può avere bisogno di una consulenza patrimoniale articolata.

Del resto, quale consulente sarebbe pronto a scommettere che un certo cliente potenziale non abbia alcun tipo di obiettivi? Nessuno, ovviamente, perché chiunque ha degli obiettivi di vita e dei progetti da costruire. Per i clienti con ricchezza mobiliare compresa tra 50.000 e 200.000 euro, si potrebbe cominciare da prestazioni comprensibili e acquistabili anche da chi non appartiene al segmento più ricco: una ricognizione patrimoniale, un piano per il pensionamento o una revisione annuale degli obiettivi, ciascuna con un perimetro e un prezzo dichiarati. La risposta interessante sarebbe vedere non soltanto quanti clienti accettano il primo incontro, ma quanti tornano a pagare perché quella prestazione li ha aiutati a decidere. Se la domanda c’è, la rete può scoprirlo offrendo un servizio riconoscibile; se non c’è, occorre capire se l’ostacolo sia il prezzo, il contenuto o il fatto che il cliente continui a vedere la consulenza come qualcosa che riceve insieme al prodotto.

Quanti anni ha ancora davanti a sé l’attuale sistema delle banche reti?

La domanda forse andrebbe divisa in due: quanto dureranno le reti di consulenti non autonomi, e quanto durerà un modello che remunera i consulenti in base alla remunerazione del prodotto. Le reti possono avere un futuro proprio grazie alla capacità di presidiare la relazione, alla presenza sul territorio e alle risorse che mettono a disposizione dei consulenti. Resta da vedere se vorranno usare questi vantaggi per far pagare un servizio il cui valore sia comprensibile anche in un anno senza nuove sottoscrizioni. La prova, per la rete come per il consulente autonomo, è la stessa: se il consiglio migliore è non comprare nulla, il cliente riconosce comunque il valore del lavoro svolto? E il modello economico lo riconosce a sua volta?