Le conseiller financier est déjà “patrimonial”. Et pourquoi son modèle de rémunération ne l’est-il pas ?

Un client inquiet appelle son conseiller parce que le fonds technologique dans lequel il a investi a reculé et a fait baisser la performance du portefeuille. Le conseiller, bien sûr, doit savoir ce qui s’est passé et l’expliquer clairement ; ignorer les marchés serait en effet une faiblesse professionnelle. On peut toutefois se demander pourquoi un épargnant à qui le conseiller a transmis les valeurs de la planification et de la gestion du risque devrait poser une telle question, à moins qu’il n’ait pas compris pourquoi il a investi précisément là, quelle est la part en pourcentage de cet actif dans le total du portefeuille, quel est l’horizon temporel de l’investissement et, enfin, quand il aura besoin de cet argent et s’il peut aujourd’hui se permettre de le voir fluctuer parce qu’il est destiné à la poche d’investissement de long terme.

L’inquiétude ne serait pas plus fondée si l’investisseur devait, d’ici dix-huit mois, financer les études d’un enfant et pense devoir prélever la bonne somme dans ce compartiment. Alors, que S’EST-IL DÉJÀ passé lorsque le client a appelé le conseiller, pris d’inquiétude ? Pour répondre, il faut revenir en arrière et établir une distinction nette entre connaître le marché, ce qui aide à comprendre ce qui s’est produit, et connaître le client, ce qui permet en revanche de savoir s’il faut agir ou simplement attendre. C’est dans cette seconde étape que se mesure le véritable travail de tout conseiller financier, qu’il soit non autonome ou autonome ; la question est de savoir si les deux catégories exercent dans un contexte favorable ou non à cette vision du métier.

Combien de marché faut-il à celui qui fait du conseil ?

À quoi sert de connaître chaque jour le rendement d’un fonds, son rang dans le classement ou le nombre d’étoiles attribué par un évaluateur ? Cela sert si cela aide à vérifier que l’outil fait encore le travail pour lequel il a été choisi : prendre une certaine exposition, contenir un risque ou remplir une fonction précise au sein du portefeuille. Un rendement décevant peut révéler des coûts excessifs ou une gestion qui s’est éloignée des attentes, tout comme un résultat brillant peut tenir à une concentration que le client ignore. La question devient stérile lorsque la comparaison entre produits précède celle des objectifs. Si, à chaque trimestre, on cherche le fonds qui a le mieux performé, on peut finir par remplacer ce qui vient de baisser par ce qui vient de monter, sans avoir clarifié quel problème du client l’on est en train de résoudre.

Cela vaut aussi pour les grands thèmes d’investissement : intelligence artificielle, silver economy et industrie spatiale peuvent orienter une réflexion sur la manière dont l’économie et la demande de capital évolueront ; à elles seules, toutefois, elles ne disent ni combien investir, ni à quel prix, ni avec quel niveau de risque. Une famille qui détient déjà beaucoup d’actions technologiques via des fonds mondiaux pourrait accroître une concentration existante en pensant ajouter une nouvelle opportunité. L’or, de son côté, pose une autre question : quelle fonction devrait-il remplir dans le patrimoine et dans quelles circonstances pourrait-il ne pas la remplir ? Ce sont des raisonnements d’allocation d’actifs, mais l’allocation d’actifs vient elle aussi après une décision plus importante : quelles ressources sont destinées à quels projets, avec quelles échéances et avec quelle marge face aux imprévus ?

Même méthode professionnelle, rapport différent avec l’intermédiaire

Private banker, senior banker, junior banker etc. : ces titres racontent les responsabilités, l’expérience ou les segments de clientèle, mais la distinction utile pour cette réflexion est ailleurs. Le conseiller financier habilité à l’offre hors siège exerce pour le compte d’un intermédiaire ; le conseiller financier autonome relève d’une autre section du registre. À son tour, le conseil sur une base indépendante est une modalité de prestation du service, avec ses propres exigences : ce n’est pas simplement un autre nom pour désigner quelqu’un d’inscrit comme autonome. Un intermédiaire peut l’offrir s’il respecte ces exigences. Cette distinction compte parce que le débat ne se limite pas au choix d’un professionnel de quitter un réseau : il concerne aussi les formes de conseil que le réseau décide d’offrir.

Pourquoi, alors, la méthode professionnelle devrait-elle partir de questions différentes ? Un conseiller autonome doit connaître les instruments et leurs rendements autant qu’un collègue de réseau, et des honoraires ne garantissent pas, à eux seuls, une bonne planification. De même, le mandat confié à un intermédiaire n’empêche pas le conseiller de connaître la famille en profondeur, de l’accompagner dans le temps et de recommander de ne pas bouger quand ce n’est pas nécessaire. Le nœud, c’est de comprendre quelle marge le modèle économique laisse à cette méthode lorsque la meilleure recommandation ne génère pas de revenu lié au produit. Pensons à un client qui devrait réduire une dette, conserver des liquidités pour aider un parent ou reporter un investissement tant qu’il n’a pas clarifié une succession. Le professionnel qui lui donne le conseil le plus utile, c’est-à-dire de ne rien faire du tout, comment est-il payé pour ce travail alors même qu’il a tenu des rendez-vous avec le client, analysé les problèmes et donné son avis professionnel ?

Qu’est-ce qui fait une bonne planification ?

Le rendement net compte. Il faut le mesurer avec les coûts, le risque et le temps disponible, car une relation excellente ne justifie pas un portefeuille inadapté. Mais une planification patrimoniale produit aussi des résultats remarquables qui n’entrent pas dans le pourcentage de rendement annuel ; par exemple : la famille sait où trouver les documents en cas d’urgence ; le conjoint qui ne s’est jamais occupé des placements comprend quelles ressources il a à disposition ; un enfant sait pourquoi certaines sommes sont mises de côté et d’autres peuvent être investies. Dans une phase difficile, le client a quelqu’un qui connaît déjà sa situation et peut l’aider à distinguer un problème urgent d’une réaction à la volatilité. Et lorsqu’une question fiscale, juridique ou successorale apparaît, un bon conseiller sait la reconnaître et associer le professionnel compétent, sans se prendre pour un notaire, un avocat ou un expert-comptable.

L’intérêt porté à la figure de l’éducateur financier dit aussi quelque chose de l’évolution du métier. L’AIEF déclare plus de 1.900 inscrits à son registre : le chiffre concerne les éducateurs inscrits et ne permet pas d’établir combien sont des conseillers de réseau. Il indique toutefois qu’il existe un espace professionnel organisé pour l’éducation financière, au-delà de l’entretien sur un investissement isolé. Pour un conseiller, éduquer signifie rendre le client plus capable de poser des questions, de lire les coûts et de comprendre les conséquences d’une décision, y compris lorsque le client implique ses proches ou décide de ne pas souscrire. Si ce travail fait partie de la relation, il vaut la peine de se demander s’il doit rester une activité que le professionnel finance indirectement grâce à ce qu’il vend.

Pourquoi changer la manière de payer le conseil est-il difficile ?

Toutes les réseaux ne rémunèrent pas les professionnels de la même manière, et la commission de gestion d’un fonds ne correspond pas à ce que touche le conseiller individuel. Les lignes directrices d’Assoreti distinguent plusieurs formes de rémunération et d’incitation, y compris des composantes récurrentes et non récurrentes. Le point économique reste le même : lorsqu’une part importante des revenus de la relation provient des instruments financiers, le client peut percevoir le conseil comme gratuit alors même qu’il en supporte le coût indirectement. Pour le réseau, ces flux financent aussi les infrastructures, l’assistance et les contrôles ; pour le conseiller, ils représentent une source de revenu qui ne se remplace pas du jour au lendemain. Passer à une rémunération explicite signifie clarifier ce qui est payé, qui fournit le service, combien de travail il exige et si le client est disposé à le renouveler.

La transition aurait aussi ses difficultés du côté du client. Quelqu’un qui n’a jamais reçu de facture pour une revue patrimoniale pourrait la percevoir comme un coût supplémentaire. Son objection serait fondée si la nouvelle rémunération s’ajoutait aux coûts précédents sans réduction ou sans prestation clairement distincte. D’autre part, même une rémunération en pourcentage du patrimoine, bien séparée de la vente des fonds, peut créer une incitation à conserver des masses que le client pourrait employer plus utilement ailleurs, par exemple pour rembourser une dette. La question ne se résout donc pas en changeant le nom de la commission. Elle exige de comparer le coût global, le service reçu et les incitations : un conseil au projet, un abonnement annuel et une rémunération proportionnelle aux encours répondent à des besoins différents et méritent d’être jugés pour ce qu’ils récompensent.

Le client de 50-100 mille euros est-il prêt pour le conseil patrimonial ?

L’hypothèse est que le marché est plus mûr qu’une partie de l’offre ne le suppose, y compris dans la tranche des 50.000 à 200.000 euros d’actifs financiers. Pour une famille disposant de 150.000 euros de ressources investissables, d’une maison en propriété, d’un parent âgé et d’un bien hérité en indivision, le principal problème pourrait être de conserver des liquidités et de gérer quelques obligations familiales imminentes, avant même de choisir un fonds dans lequel investir. En ne regardant que les masses investissables, cette famille peut sembler être un client de segment intermédiaire ; en regardant les décisions auxquelles elle fait face, elle peut avoir besoin d’un conseil patrimonial structuré.

Après tout, quel conseiller serait prêt à parier qu’un certain client potentiel n’a aucun objectif ? Personne, évidemment, car tout le monde a des objectifs de vie et des projets à construire. Pour les clients dont la richesse mobilière est comprise entre 50.000 et 200.000 euros, on pourrait commencer par des prestations compréhensibles et accessibles, même à ceux qui n’appartiennent pas au segment le plus fortuné : un état des lieux patrimonial, un plan de retraite ou une revue annuelle des objectifs, chacun avec un périmètre et un prix annoncés. La vraie question serait de voir non seulement combien de clients acceptent le premier rendez-vous, mais combien reviennent payer parce que cette prestation les a aidés à décider. Si la demande existe, le réseau peut le découvrir en offrant un service identifiable ; si elle n’existe pas, il faut comprendre si l’obstacle tient au prix, au contenu ou au fait que le client continue de voir le conseil comme quelque chose qu’il reçoit en même temps que le produit.

Combien d’années reste-t-il encore au système actuel des banques-réseaux ?

La question devrait peut-être être divisée en deux : combien de temps dureront les réseaux de conseillers non autonomes, et combien de temps durera un modèle qui rémunère les conseillers en fonction de la rémunération du produit. Les réseaux peuvent avoir un avenir propre grâce à leur capacité à entretenir la relation, à leur présence sur le territoire et aux ressources qu’ils mettent à disposition des conseillers. Reste à voir s’ils voudront utiliser ces atouts pour faire payer un service dont la valeur soit compréhensible même une année sans nouvelles souscriptions. L’épreuve, pour le réseau comme pour le conseiller autonome, est la même : si le meilleur conseil est de n’acheter rien, le client reconnaît-il malgré tout la valeur du travail accompli ? Et le modèle économique la reconnaît-il, lui aussi ?