A prescindere dagli strumenti giuridici idonei alla trasmissione dell’azienda familiare ai figli, l’imprenditore che decide di passare il testimone è chiamato ad esercitare una scelta fondamentale per il futuro stesso dell’impresa. Per farlo, serve una notevole dose di realismo e l’accantonamento di qualunque criterio di ripartizione di natura affettiva.
Con il graduale avvicendamento storico tra la generazione dei c.d. babyboomers e quella dei millennials, il passaggio generazionale dell’impresa familiare è un fenomeno che, nel prossimo decennio, interesserà in Italia migliaia di aziende a conduzione familistica. A tal proposito, il nostro Ordinamento mette a disposizione alcuni strumenti utili per il trasferimento in vita delle quote aziendali ai futuri eredi.
Lo status giuridico effettivo di erede legittimo del patrimonio aziendale diventa effettivo e “staticamente” produttivo di effetti solo al momento del trapasso dell’imprenditore; se questi decide di perfezionare in vita il passaggio del patrimonio aziendale a figli e nipoti, dovrà tener in buon conto le caratteristiche peculiari (personalità, competenza, esperienza, talento etc) di ciascuno di essi, da valutare esattamente come un candidato esterno alla famiglia che, in base al proprio curriculum, aspira a ricoprire un ruolo chiave nell’impresa o, magari, ad averne la sua leadership.
In tutta evidenza, si tratta di una scelta molto difficile, che può suscitare potenziali attriti in seno alla famiglia e che richiede fermezza da parte dell’imprenditore, nonché una certa abilità nello scegliere, tra i figli, il nuovo leader e i suoi dirigenti. Ci possono volere decenni per far sviluppare ed affermare un’azienda nel mercato, ma basta anche un solo anno di scontri e disaccordi per affondarla.
L’affetto genitoriale ed il desiderio di accontentare tutti in parti uguali, nella trasmissione della leadership, sono molto ingannevoli. L’azienda familiare, infatti, non si guida con intenti democratici e di equa distribuzione dei poteri e delle deleghe, ma con decisioni “autoritarie” (e autorevoli), e ciò è nella sua stessa natura di avere un leader assoluto al comando. In generale, un leader ha bisogno di una certa base di consenso per “governare” un’azienda nel migliore dei modi possibili. Nel caso di un estraneo alla famiglia, per lui parlerà il suo curriculum ed il carisma conferito dai risultati già ottenuti in precedenti incarichi – 
un esempio celebre è quello di Sergio Marchionne per la famiglia Agnelli, e in precedenza quello di Cesare Romiti ai tempi di Giovanni Agnelli – ma se la scelta ricade necessariamente (per tradizione, opportunità, continuità etc) su uno dei componenti della famiglia, bisognerà tenere in conto i principi basilari delle relazioni all’interno della gerarchia aziendale. Il leader, infatti, è colui che si adopera per innovare e sperimentare nuove politiche e guidare la direzione del business con una certa dose di coraggio. E’ colui che detta le tendenze, mentre i manager/dirigenti sono quelli che seguono queste tendenze, credendo, sostenendo ed abbracciando completamente le linee guida dettate dal proprio leader. Pertanto, se si vuole assicurare continuità di successo al di là delle generazioni, ogni “vecchio” leader dovrà individuare un “nuovo” leader con le stesse caratteristiche appena descritte.
Orbene, in una famiglia imprenditoriale dove possono esistere vecchi rancori, invidie e gelosie, è necessario instaurare tra i familiari una collaborazione profonda nel nome della continuità aziendale e del benessere di tutti. Infatti, i manager possono essere considerati come i più indispensabili e “simbiotici” facilitatori della visione di un leader, ed il loro ruolo prevede che che tutti i dipendenti, manager compresi, la seguano. Nell’ambito di una successione aziendale, pertanto, l’imprenditore uscente dovrà assicurare all’impresa una struttura di comando elaborata secondo i medesimi criteri, anche a costo di estromettere dai ruoli manageriali i familiari stretti che non ritiene ancora idonei, rivolgendosi temporaneamente a risorse esterne alla famiglia.
Peraltro, mentre il trasferimento delle quote aziendali può avvenire giuridicamente in vari modi (testamento, donazione, usufrutto di partecipazioni, patti parasociali, patto di famiglia, trust), la trasmissione dell’insieme di valori che costituiscono la c.d. leadership non è attuabile attraverso le regole dei codici. In particolare, il testamento e il patto di famiglia non sembrano adeguati all’obiettivo. Il patto di famiglia, per esempio, permette ad un imprenditore di trasferire l’impresa familiare ai suoi eredi per atto pubblico, ma è gravato dall’incombente di poter essere perfezionato solo se c’è un accordo dell’imprenditore (futuro de cuius) con tutti gli eredi, e della necessità di dover riconoscere, da parte di coloro che ricevono l’azienda o le partecipazioni societarie, una liquidazione compensativa di varia natura (denaro, immobili, veicoli, preziosi etc) agli altri familiari che non prenderanno parte alla compagine societaria. Qualora percorribile, però, il patto di famiglia è un istituto estremamente vantaggioso in quanto ad aspetti fiscali. Infatti, la legge prevede per esso l’esenzione dall’imposta di donazione, l’esenzione dall’imposta di trascrizione per le eventuali formalità relative e l’esenzione dall’imposta catastale per le eventuali volture.
Il testamento – così come il legato testamentario, che ha per oggetto la proprietà o l’usufrutto dell’azienda o di un ramo di essa – è parimenti sconsigliabile sia per la possibile lesione della legittima, sia per via della sua natura di istituto giuridico “non dinamico”, dal quale è impossibile far derivare la continuità della gestione aziendale.
Solitamente, l’imprenditore sceglie metodi alternativi per il passaggio generazionale dell’impresa, come ad esempio la costituzione di newco a partecipazione degli eredi, oppure la costituzione di trust o altri strumenti utili al trasferimento agli eredi della propria azienda. Le criticità già viste per il testamento ed il patto di famiglia rendono l’istituto del trust e l’usufrutto di partecipazioni gli strumenti più frequentemente utilizzati per il passaggio generazionale dell’azienda. Infatti, il Trust da un punto di vista pratico consentirebbe di salvaguardare l’azienda e il suo patrimonio mediante un atto unilaterale, e quindi senza dover concordare un accordo con gli eredi. Il Trust, inoltre, “neutralizza” la fase successoria attraverso la segregazione dei beni conferiti e consente alla gestione aziendale continuità e stabilità. In caso di presunta violazione della legittima, poi, il Trust potrebbe subire soltanto un’azione di riduzione da parte degli eredi pretermessi, ma non sarebbe mai sottoposto ad alcuna ipotesi di invalidità dell’atto.
Relativamente all’Usufrutto di partecipazioni, sarà bene fare una premessa. Il testo unico sulle imposte di successione e donazione (Dlgs n. 346/1990, articolo 3, comma 4-ter) stabilisce una particolare agevolazione fiscale al passaggio generazionale delle aziende. Con tale disposizione, i trasferimenti di aziende, rami di aziende, quote e azioni sociali a favore dei discendenti e del coniuge, in presenza di determinate condizioni, non 
sono soggetti all’imposta sulle successioni e donazioni. Tali condizioni riguardano il potere di controllo afferente alle quote sociali, e più precisamente: a) l’acquirente a titolo gratuito di azioni di SpA, per usufruire del beneficio, deve conservare il controllo della società per almeno 5 anni; b) l’acquirente a titolo gratuito di quote di società di persone deve proseguire l’esercizio dell’attività per almeno 5 anni e c) qualora sia ceduta un’azienda o un ramo di azienda, è necessario che l’acquirente a titolo gratuito prosegua l’esercizio dell’attività per almeno 5 anni.
Il beneficio della non applicazione dell’imposta sulle successioni e donazioni si applica anche nel caso in cui i beni trasferiti abbiano un valore superiore a quello delle franchigie previste, e nel caso in cui l’azienda oggetto del trasferimento contenga beni immobili, non saranno applicate neanche le imposte ipotecarie e catastali (Dlgs n. 347/1990).
Gli strumenti esaminati – in maniera succinta, per motivi di spazio e facilità di lettura – hanno lo scopo di consentire all’imprenditore o a coloro che detengono una partecipazione societaria di poter pianificare “in anticipo” la propria successione, e soprattutto di individuare, tra i suoi familiari, il miglior candidato a garantire una leadership forte, in grado di conferire continuità allo svolgimento dell’attività, evitando così il pericolo di frammentare il controllo dell’azienda tra eredi potenzialmente “litigiosi” o, comunque, in disaccordo.
Sono tante, infatti, le aziende familiari che, dopo aver prosperato durante la prima generazione di imprenditori, “si spengono” una volta arrivati alla seconda o, al massimo, alla terza generazione. Quando accade, non è solo la ricchezza ad essere distrutta, ma soprattutto il sogno d’impresa di chi ha dato inizio a tutto.
Specializzazione e costante aggiornamento sono le chiavi tanto per i giovani che cercano di farsi largo in un settore ricco di possibilità ma anche molto competitivo, quanto per le figure senior, per cui la formazione continua a rappresentare un obbligo, ma anche un’occasione preziosa. Si fa strada, così, l’esigenza di specifici percorsi di formazione nel campo della consulenza finanziaria aziendale, da attuare attraverso master e corsi di alta formazione destinati a dottori in materie economiche, giuridiche e persino in scienze matematiche, ossia a coloro che possono ambire allo sviluppo del profilo professionale dello specialista in consulenza finanziaria. I più giovani, tuttavia, scontano un cammino irto di ostacoli per via di un mercato del lavoro che raramente concede spazio a chi non è in possesso di esperienze pregresse e skill operative; come i consulenti c.d. senior, i quali spesso abbinano, ad una grande esperienza e competenza acquisite sul campo, l’assenza di un percorso formativo definito per le esigenze dell’Impresa e certificato da un titolo specifico. Quest’ultimo, a ben vedere, rappresenterebbe invece un investimento intelligente per il consulente finanziario, dal momento che il mercato della raccolta di risparmio, oggi più che mai, passa proprio dall’imprenditore.
Le risposte alle necessità di formazione specialistica per la finanza aziendale sono rappresentate, ormai da alcuni anni, dai master erogati da enti universitari e dalle Business School. Le scuole di specializzazione in ambito economico, in particolare, presentano rilevanti punti di forza:
Temi e competenze di pertinenza del consulente finanziario per l’impresa: i programmi di studi dei master in finanza
A questo link è possibile approfondire struttura e programma di un master in finanza
In mezzo a questa contesa, si inserisce con prepotenza il mito – è il caso di dirlo – di Steve Jobs, visionario dei visionari, cui il mondo attribuisce meriti riconoscibili, tra i quali quello di aver creato l’azienda più ricca e potente del mondo. Infatti, la nutrita filmografia sul personaggio ci ha restituito l’immagine del “perfetto visionario”, quello a cui tutti gli altri vorrebbero tendere: determinato, arrogante, cinico e geniale.
Del resto, l’industria cinematografica ha contribuito al “racconto mitologico” di diversi visionari realmente esistiti; a titolo di esempio, lo stesso Jobs (due film e decine di docufilm all’attivo su di lui), il mito negativo (ma sempre mito) di Jordan Belfort interpretato da Leonardo Di Caprio in “The Wolf Of Wall Street”, ed il gruppo di visionari raccontati nel celebre film “La Grande Scommessa” (The Big Short, tratto da una storia verissima), su cui primeggia il personaggio interpretato dall’attore Christian Bale, Michael Burry, autentico visionario che era solito lavorare a piedi scalzi e in bermuda. 
Ipoteticamente, in una classificazione dei ruoli aziendali, il ruolo di “capo visionario” incarnerebbe una funzione dirigente come le altre, ma a differenza di queste verrebbe usato per formalizzare una posizione di più alto livello, persino rispetto al CEO. Una specie di “santone aziendale” cui tutto è concesso: camminare a piedi scalzi, farsi una canna in pieno orario di lavoro (per amplificare il “pensiero visionario”), vestirsi in maniera informale anche durante i consigli di amministrazione, consumare pasti frugali e salutari, disprezzare (apparentemente) il denaro, vivere (apparentemente) in modo modesto, insultare occasionalmente i dipendenti che non seguono le sue visioni e mostrare una certa insofferenza per le regole dello stile dirigenziale.
