Nel campo delle reti di consulenza finanziaria, il manager che si occupa di recruiting deve tenere in considerazione sia le caratteristiche professionali che umane dei candidati. Non numeri, ma persone.
Chi è veramente il manager nelle reti di consulenza finanziaria? Una volta, quando a dominare gli allora promotori finanziari erano le strutture gerarchiche “piramidali“, nessuno si faceva questa domanda: qualunque fosse il suo grado – supervisore/branch manager, regional manager, divisional manager, area manager – un promotore diventava tale per via dei risultati ottenuti sul campo, per la sua predisposizione a fare da “chioccia” ai colleghi appena inseriti e per il forte consenso di cui godeva presso la “base” dei promotori già operativi e con portafoglio consolidato. Senza il consenso, la candidatura falliva, anche in presenza di risultati strabilianti e di legittime aspirazioni personali.
I migliori manager che ancora oggi lavorano nelle banche-reti si sono formati proprio grazie a questo binomio – risultati personali e consenso – in un contesto, però, che richiedeva una costante attività di affiancamento commerciale a beneficio dei numerosissimi giovani da tirare sù con grande fatica e con quella lungimiranza che oggi manca quasi del tutto nelle attuali reti. Del resto, la struttura piramidale era “a compartimenti stagni”, formata da gruppi e sottogruppi non direttamente comunicanti tra loro. Infatti, c’erano le varie unit dei promotori, ognuna delle quali guidata dal proprio supervisore–branch manager; quest’ultimo, a sua volta, prendeva parte al gruppo dei supervisori riuniti insieme al proprio regional manager di riferimento; questi, a sua volta, gestiva un territorio formato da una o più province (nelle città più grandi c’era spazio anche per due o tre regional), e partecipava ad un altro gruppo 
insieme ad un divisional manager, il quale coordinava un’area geografica più ampia. I divisional appartenenti alla stessa area geografica, a loro volta, formavano un gruppo apicale guidato dall’area manager, che ogni tanto ammetteva alle riunioni anche i regional. Tra i vari gruppi e sovra-gruppi, pertanto, non c’erano punti di contatto (se non raramente, in occasione delle riunioni di area), e più aumentava il grado dei manager più questi apparivano come figure carismatiche, a volte temute, sui cui guadagni a cinque o sei zeri si raccontavano leggende non troppo lontane dalla realtà.
Sopra di loro c’erano la direzione commerciale e generale, fatte da “entità” che i promotori avrebbero visto una o due sole volte nel corso della loro vita professionale. Costoro comandavano persino sui temuti area manager ma, a conti fatti, guadagnavano meno di loro.
Oggi le cose sono cambiate parecchio, sebbene esistano ancora grandi banche-reti che adottano un modello similare, ossia quello piramidale, che serve a mantenere un controllo più attento su un numero molto vasto di consulenti – anche 5 o 6 mila, per qualche rete – ma che comprime le retrocessioni provvigionali alla “base” dei consulenti per via della necessità di remunerare adeguatamente le strutture manageriali. Le trasformazioni più profonde, però, sono avvenute in seno agli skill personali richiesti agli aspiranti manager, che oggi sono diventati dei veri problem solver e indispensabili elementi di raccordo tra le sedi, i consulenti e le società-prodotto, soprattutto in quelle banche-reti dove la struttura “piramidale” è stata eliminata e dove, dopo l’area manager, c’è direttamente la direzione 
commerciale/generale. Pertanto, con il crescere delle attività di controllo e di compliance rispetto alle stringenti normative sulla creazione, distribuzione e gestione di strumenti finanziari, oggi un manager deve saper risolvere problemi complessi sia di natura commerciale che, sempre più spesso, di natura amministrativa e procedurale. Oltre a tutto questo, il “manuale del bravo manager” comprende anche il saper condurre in modo professionale l’attività di recruiting, che rimane un fattore critico di successo e di crescita sia per il manager che per la banca in una data area geografica di mercato.
Un manager che si occupa di selezione di risorse umane in campo finanziario, in generale, deve avere diverse competenze per essere efficace. Innanzitutto, egli deve possedere una profonda conoscenza del settore finanziario e delle sue sfide. Questa conoscenza dovrebbe includere le attuali tendenze del settore, le nuove normative e le migliori pratiche. In particolare:
– abilità nell’identificare le competenze richieste per i vari ruoli all’interno della rete (consulente, private banker, group manager). Questo richiede la comprensione dei requisiti del lavoro, delle 
competenze tecniche e delle soft skills richieste;
– conoscenza approfondita delle tecniche di selezione, come l’intervista comportamentale, le valutazioni dei test, le referenze e le verifiche dei precedenti datori di lavoro. Questo aiuta a garantire che i candidati siano valutati in modo equo e obiettivo;
– abilità nella ricerca di profili e potenziali candidati, da condurre sia “sotto traccia” che tramite una comunicazione efficace da svolgere attraverso i canali di reclutamento appropriati per il settore (social network come Linkedin, per esempio).
Inoltre, al manager che si occupa professionalmente di selezione e reclutamento è richiesto di saper valutare in modo efficace i candidati, in particolare la loro esperienza, conoscenza e competenze. Ciò richiede una buona capacità di ascolto, di analisi e di sintesi delle informazioni raccolte, da affiancare alla capacità di gestire il processo di selezione in modo efficiente e professionale. Questo include la pianificazione dei tempi, la comunicazione con i candidati e la coordinazione con i team di reclutamento e i datori di lavoro. Non devono mancare, naturalmente, l’abilità di stabilire una buona comunicazione e una relazione di fiducia con i candidati, al fine di farli sentire a proprio agio durante il processo di selezione, e di inviare ai datori di lavoro candidature soddisfacenti, in linea con le politiche e procedure dell’azienda relative alla selezione del personale: politiche di diversità e inclusione, politiche di formazione e sviluppo delle risorse umane, politiche retributive.
A monte di tutto, il manager di rete che si occupa di recruiting deve aver ben presente il fattore umano: di fronte a sè non ha soltanto potenziali masse finanziarie che andranno ad ingrossare il portafoglio complessivo del suo gruppo – e che lo faranno crescere in termini di reputazione interna ed esterna – ma un uomo o una donna in carne ed ossa che, se interessati dal progetto aziendale, metteranno nelle sue mani la loro vita e le sorti della propria famiglia. Pertanto, il successo e la stima per un manager deriva anche dal suo distacco emotivo verso il risultato aziendale/personale, e dall’assunzione di un atteggiamento di necessaria “terzietà”: egli deve comportarsi 
esattamente come un consulente di selezione esterno alla banca, non può e non deve “vendere” nulla al candidato nè durante le fasi della selezione nè dopo, e il suo livello di responsabilità deve sollecitarlo a mettere in luce sia gli elementi positivi che negativi della professione, parlando dei punti di forza della propria azienda ma anche delle aree di miglioramento. Soprattutto con i candidati provenienti dal mondo bancario, che devono valutare non solo il semplice cambio di azienda, ma un cambiamento di vita, da lavoratore dipendente a lavoratore autonomo, che coinvolge tutto il loro mondo.
Le 
Da qui deriva l’attenzione mostrata dalle 
ha una storia personale e un equilibrio finanziario da assicurare alla famiglia) fa da bilanciere tra aspettative che, a volte, possono risultare non perfettamente in linea tra candidato e potenziale datore di lavoro. Per dare agli interessati un quadro abbastanza esaustivo di ciò che li aspetterebbe in caso di selezione, abbiamo intervistato Antonella Russo e Luca Baldinini (entrambi nella foto) di 
Siete voi a selezionare direttamente i candidati, oppure ricevete anche candidature spontanee?
(Luca Baldinini) E’ un processo complesso e nella maggior parte dei casi anche lungo, dura spesso ben oltre i sei mesi. Lo si comprende per gradi, assieme al manager che dovrà inserirlo nella struttura. Oltre ai dati fondamentali sulle masse e sulla qualità della 
Come si svolge un iter di selezione, dal primo incontro alle dimissioni e alla firma del contratto con la società mandante?
(Luca Baldinini) Molto schematicamente, c’è un primo contatto telefonico o via web per valutare target ed interesse del candidato; si procede poi con l’iter di incontri con il 
trattativa e altri che hanno già dall’inizio le idee molto chiare (idee in genere maturate attraverso precedenti contatti con reti).
Quali sono, in ordine di priorità, le motivazioni che spingono un bancario a valutare l’offerta di una rete di consulenza finanziaria?
Quanto pesa lo stress accumulato nel lavoro in banca sulla scelta di cambiare radicalmente la propria posizione lavorativa?
Quali sono le sue previsioni per questo segmento specifico di recruiting nei prossimi anni?
A quel tempo il 
Da quanto tempo la sua azienda si occupa di recruiting verso il personale bancario per conto delle reti di Consulenza Finanziaria? 
Vi occupate personalmente di selezionare i candidati, oppure ricevete anche candidature spontanee? 
si regge, sia quelli della 
economico. Solo dopo aver ricevuto queste informazioni approfondiamo il grado di interesse e di 
manager della società mandante, che interviene dal secondo incontro in poi, allo scopo di presentare la 
7) Quali sono, in ordine di priorità, le motivazioni che spingono un bancario a valutare l’offerta di una rete di consulenza finanziaria? 
10) Quali sono le sue previsioni per questo segmento specifico di recruiting nei prossimi anni?
Già allora si rimpiangevano i c.d. pionieri della consulenza finanziaria, che mettevano al centro l’organizzazione dell’attività strutturata secondo un metodo ben definito: riunioni, colloqui individuali, affiancamento attivo e passivo, trattativa e obiezioni, role playing (a cui tutti partecipavano volentieri, vincendo anche ataviche timidezze personali). E’ proprio durante quegli anni – dicevo – che quel modello ha cominciato ad essere abbandonato, probabilmente per via della crescita sia degli strumenti di investimento a disposizione che delle dimensioni delle reti. Tutto ciò ha spostato il focus dal consulente al brand, facendo piano piano perdere la consapevolezza e la coscienza del ruolo individuale dei professionisti.
Il ruolo di guida sembra essere ormai tramontato del tutto, ma questo non sembra essere una colpa né del manager né del consulente. Piuttosto, la responsabilità di tutto ricade nella profonda trasformazione di un settore che oggi sembra aver perso di vista i suoi valori fondanti. Negli anni Ottanta e Novanta il mondo della consulenza finanziaria era in fase embrionale, l’età media era bassa, la voglia di intraprendere e sperimentare tanta, il fascino di costruire le basi di un nuovo mondo professionale fungeva da volano a chi desiderava organizzare la propria attività. In tanti ci provavano, e non molti rimanevano nel mercato, per cui il compito di creare una squadra prevedeva necessariamente generosità ed altruismo, elementi inscindibili dal ruolo di manager di un tempo.
Serve che tutti i colleghi manager si rialzino e ripartano (sempreché possano permettersi di farlo), perché sono gli unici a possedere l’esperienza per tornare sui c.d. fondamentali della professione, e fare così la differenza all’interno dei gruppi di lavoro, sempre più somiglianti ad una sommatoria di individualità che a squadre affiatate operanti in un ambiente stimolante.
Nel frattempo, i consulenti finanziari, costretti come sono a limitare gli incontri fisici, hanno fatto sentire la propria presenza ai clienti con un frequente contatto telefonico o, per quelli più evoluti, in video, riscontrando risultati di buon livello che, insieme all’uso della tecnologia (firme elettroniche, e-mail e scansioni), sono riuscite a dare continuità al servizio in una fase di mercato, comunque, bloccata dalle 
Maurizio Nicosia – Il calo dei consulenti è legato fisiologicamente all’evolversi della professione, alla riduzione dei margini e alla concentrazione delle masse, che continuerà a tagliare fuori i consulenti meno professionalizzati. La trasformazione del consulente, da venditore di prodotti a gestore del benessere familiare, sta aprendo nuove prospettive nel settore che ancora non sono state colte pienamente, soprattutto dalle nuove generazioni che potrebbero avvicinarsi alla professione. E’ indiscutibile che lavorare in un mondo privo di certezze sul futuro alimenta la necessità della presenza di un consulente.
giusto in questo momento. Le trattative andranno avanti con i consulenti che sono mossi da un bisogno di miglioramento per se stessi e per i propri clienti. 
video call con ultra ottantenni che erano felicissimi di avere un consulente che gli “stava vicino” in un momento nel quale la banca tradizionale non lo faceva neanche accedere allo sportello! Pronti ad un cambiamento invece dovranno esserlo gli intermediari, i quali non potranno più tardare a dotarsi della possibilità di gestire operazioni a distanza, nel rispetto della normativa.
Maurizio Nicosia – Gli incentivi sono da sempre serviti a compensare il sacrificio del cambiamento da parte del consulente, ma non sono mai stati la vera molla propulsiva. Più le reti insisteranno sulla professionalità, e più si andrà verso una personalizzazione estrema dell’offerta, privilegiando la redditività prospettica del candidato. Probabilmente si affiancheranno alle offerte sistemi di protezione personali e familiari più importanti di quelli attuali.
I cacciatori di teste, si sa, costano, e le reti da tempo hanno scaricato sui manager questa voce di spesa non indifferente (compensandola con qualche basis point di over commission in più, o con qualche promessa di carriera).
clienti (indici di quantità). Mancando del tutto la “nuova linfa”, le reti si sono impegnate per anni ad offrire i pacchetti-bonus più esotici pur di acchiappare un buon portafoglista (le reti ed i magazine di finanza e mercati ci vanno matti, e non mancano mai di notiziare sull’argomento), e si sono concentrate esclusivamente sugli indici di quantità, con conseguenze evidenti in fatto di stile e sostanza, 
Sei interessato al futuro della professione di consulente finanziario?
