Il Business Plan, a tutti gli effetti, è un asset immateriale dell’azienda, perché da lui possono dipendere le sorti delle iniziative imprenditoriali.

Da quando sono stati lanciati sul mercato, i minibond sono stati celebrati come strumenti capaci di offrire agli emittenti reali alternative al credito bancario per finanziare la crescita attraverso nuovi progetti di investimento, ma secondo uno studio[1] recente, condotto su un campione significativo di aziende piccole e medie che a metà febbraio 2017 avevano emesso mini-bond, nella realtà le stesse aziende emittenti non hanno mai raccontato agli investitori la progettazione strategica[2] (quella, cioè, che si occupa di descrivere il progetto di sviluppo alla base dell’emissione).

Pertanto, secondo questo studio, l’assenza di un progetto è il vero rischio principale, non citato nel documento informativo.

Traendo spunto da quanto descritto, è evidente che alla base di qualunque progetto di sviluppo aziendale debba esistere un business plan credibile, all’interno del quale vanno descritte tutte le caratteristiche del piano di sviluppo, ivi comprese le sue capacità di generare cassa sufficiente per il pagamento delle obbligazioni assunte per quel progetto.

Da ciò consegue che il Business Plan, a tutti gli effetti, è un asset immateriale dell’azienda, perché da lui possono dipendere le sorti dei progetti futuri, ivi compresa l’emissione del mini-bond. E come tutti gli asset aziendali, il successo (o l’insuccesso) che ne deriverà dipenderà strettamente dalle modalità con cui è stato “costruito” e dall’utilizzo che se ne farà.

Si tratta, peraltro, di un asset a buon mercato e ampiamente sottovalutato (dal punto di vista economico) in proporzione agli effetti che può creare sul futuro dell’impresa. Il Business Plan, infatti, è capace di generare una svolta positiva, oppure di evitare al management perdite disastrose per gli azionisti, allorquando la sua redazione è stata realmente indipendente e da essa si sono palesati scenari negativi rispetto ai progetti da implementare. Pertanto, si preferisce affidare la sua redazione avvalendosi di professionalità esterne, da affiancare eventualmente alle risorse umane presenti in azienda.

In Italia, una consulenza di questo tipo raramente viene pagata in proporzione al suo valore prospettico. Inoltre, la sola redazione del business plan, per quanto scaturita da un confronto sano tra consulente ed azienda, è del tutto insufficiente se poi, all’interno di quella realtà imprenditoriale, non c’è nessuno capace di seguire l’attuazione del piano. Spesso, infatti, occorre prolungare temporalmente l’incarico del consulente per un certo periodo successivo alla consegna del Piano, al fine di creare una sorta di “direzione tecnica” che consenta alle risorse interne di acquisire la sufficiente autonomia gestionale delle attività. Anzi, qualunque consulenza che preveda lo studio e la redazione di un business plan deve comprendere, tra le condizioni contrattuali, un lavoro di tutoring successivo, di durata variabile in base alle dimensioni del Piano stesso.

A parte l’esame delle azioni da mettere in atto, un buon business plan deve comprendere:

• le informazioni sull’ambiente e sulla qualità del business in cui opera l’impresa,
• lo scenario verso cui essa è proiettata,
• le previsioni quantitative sull’impatto che l’afflusso di risorse avrà sui risultati economici.

Senza queste attività, i cui esiti vanno evidenziati nei documenti di lancio dell’iniziativa, il progetto potrebbe non essere “compreso” dai potenziali sottoscrittori, e quindi fallire prima ancora di nascere.

Per questo motivo il business plan diventerà, sempre di più, un vero e proprio asset aziendale. Negli USA, per esempio, esso è capace, da solo, di generare finanziamenti e decidere il destino di una startup o di un’azienda in fase di rilancio. In Italia, è bene dirlo, non esiste una politica del credito che riesca a replicare (anche lontanamente) il modello statunitense, ma le trasformazioni in atto nelle dinamiche economiche del mondo bancario (avanzata inarrestabile dei conti online e chiusura degli sportelli), un calo vertiginoso dei ricavi ed una stagnazione dell’offerta verso le imprese, ci spinge ad essere cautamente ottimisti.

[1] Ricerca condotta da CSE-Crescendo, boutique milanese di consulenza strategica.
[2] Luciano Martinoli, partner di CSE-Crescendo.

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