Il modello di business in declino e la riduzione dei margini costringono a ripensare l’offerta dei consulenti finanziari non autonomi e delle stesse società mandanti. Il “multi-service” sembra essere la struttura più promettente per stabilizzare i ricavi, fidelizzare la clientela e permettere l’ingresso di nuove leve.
Di Alessio Cardinale
Un virus si aggira da molti anni tra i grandi gruppi bancari italiani, e come tutti i virus è invisibile ad occhio nudo, ma molto potente. A causa della sua diffusione, le banche sono costrette quasi ogni biennio a cambiare rapidamente i propri piani di sviluppo, aggiornandoli in base a quelle che solo in apparenza sembrano essere le mutate condizioni del mercato o la differente congiuntura economica. In realtà, il virus di cui parliamo è endogeno allo stesso sistema bancario, ed ha come effetto quello di generare la famigerata “sindrome da innovo-deficienza acquisita”.
I sintomi di questa malattia auto-immune, resi ancora più evidenti dall’azzeramento dei tassi di interesse e dalla scomparsa della tradizionale fonte di ricavo delle banche (la “forbice dei tassi”), sono sempre più evidenti: incapacità di trovare nuove fonti di ricavo, necessità di continui processi di accorpamento, affannosa ricerca di economie di scala al proprio interno, perenne standardizzazione del modello distributivo per massimizzare il numero di clienti al minimo costo e, infine, chiusura dei punti-vendita (filiali) e costante diminuzione dei margini di ricavo alla rete. Il sistema bancario, pertanto, esprime una certa incapacità a rivoluzionare l’offerta in senso modulare, mostrando una certa lentezza sia nel mettere in pratica gli intenti già dibattuti che nel progettare servizi ad alta possibilità di personalizzazione, in modo tale da costruire soluzioni ritagliate in base agli specifici bisogni e desideri dei clienti.
Non sembrano esserci differenze di scenario anche nelle banche-reti, che continuano ad investire nel recruiting di risorse umane già operative nel settore e nello sviluppo dei canali digitali, senza però cogliere la grande sfida del contratto di consulenza indipendente e, soprattutto, del marketing virtuale, ossia di quel nuovo modello distributivo ibrido che già in altri paesi occidentali utilizza efficacemente la tecnologia per mettere in contatto i propri wealth manager con il pubblico indistinto e per esaltare le loro competenze professionali acquisite nel tempo. E’ evidente, infatti, che legando strettamente la consulenza alla distribuzione dei prodotti finanziari non possa esserci alcuna affermazione presso il pubblico di utenti della consulenza finanziaria da remoto, che già oggi potrebbe essere fruibile attraverso la tecnologia video, sempre più all’avanguardia, di cui disponiamo.
In definitiva, nonostante la fase di maturità e declino del core business bancario imporrebbe un integrale ripensamento del modello aziendale, le banche italiane – e con esse le banche-reti – continuano a voltare lo sguardo, incuranti dei richiami all’innovazione dell’offerta, dal momento che l’innovazione di prodotto è ai massimi livelli. Per definire in modo semplice ciò che sta accadendo, è come se le banche avessero raffinato in modo ineguagliabile il proprio modo di cucinare prodotti di pasticceria, ma avessero completamente dimenticato come si cucinano due uova al tegamino.
DALLA PERFORMANCE DI PORTAFOGLIO ALLA “PERFORMANCE DEL CONSULENTE”
Eppure, relativamente al mondo delle banche-reti, una delle possibili soluzioni è a portata di mano, e basterebbe richiamarsi alle innate capacità di adattamento dei consulenti finanziari – e alla loro abilità nel saper trattare sufficientemente bene di ogni cosa, abituati come sono ad essere creativi – per vederla con chiarezza e tracciare un solco tra il passato ed il futuro. Il sistema, infatti tende ancora ad osannare il portafoglio medio e a privilegiare il vecchio 
modello di competenza e relazione basato sulla performance di portafoglio, e fa una certa fatica a sposare una nuova ottica, quella di “performance del consulente” nel soddisfare le esigenze di benessere dei clienti. Questa ottica, infatti, impone anche alle società mandanti ed al mercato intero dei profondi mutamenti di approccio professionale, di fronte al quale l’approccio commerciale di oggi scompare anche idealmente. Il successivo passaggio, poi, al concetto di “performance della banca-rete” diventerebbe immediato, e forse mette paura all’industria del risparmio che si fonda ancora sulla qualità dei processi ma non sulla qualità del risultato complessivo per la clientela.
Invece, il passaggio dalla performance di portafoglio alla performance del consulente permetterebbe di scollegare la propria attività dalla performance, e quindi potrebbe essere una opportunità anche per l’industria del risparmio, i cui strumenti finanziari fanno fatica a superare i vari benchmark per via della necessaria presenza dei costi annui. Peraltro, le banche-reti e le società di gestione hanno già un modello a cui ispirarsi, quello del Wealth Management, oggi riservato ai detentori di buoni patrimoni ma del tutto estendibile, con i dovuti accorgimenti, a qualunque fascia di clientela, che lo scoppio della pandemia ha costretto ad un forzoso adattamento dei costumi e, soprattutto, delle modalità di consumo. In tal senso, le banche oggi potrebbero far valere il proprio livello di prossimità e la propria capacità di attrazione verso la clientela per distribuire servizi “no core”, ossia quelli di natura anche molto differente da quelli “core” ma del tutto adattabili all’offerta bancaria, che così guadagnerebbe nuove fonti di ricavo per sé e per i propri addetti.
Ma come può avvenire tutto ciò, quale può essere la strategia da adottare per un simile cambiamento? Il principio da osservare è simile a quello utilizzato in qualunque azienda multi-prodotto o multi-service, e cioè individuare dei “contenitori” che fungano da volano per servizi di natura diversa da quelli tradizionali ma piuttosto profittevoli. Il contenitore “naturale” delle banche-reti non può che essere l’Educazione Finanziaria di base, valorizzata in termini di formazione al consulente, elevata a servizio vero e proprio verso i clienti e non più relegata a mero optional discrezionale in mano ai consulenti più sensibili ed evoluti. Per fare alcuni esempi pratici, le banche-reti potrebbero strutturare corsi di educazione finanziaria alle famiglie, da svolgere presso il domicilio dei clienti e/o tramite video-call, divisi in più appuntamenti settimanali e con un programma sartoriale, da seguire con l’ausilio di dispense informatiche (o cartacee, per i clienti “older“) personalizzate a cura di un ufficio dedicato.
Il mercato di sbocco di un simile approccio, grazie ad un ulteriore aumento del grado di prossimità alle famiglie, potrebbe essere quello dei servizi “no core”, gratuiti e/o a contenuto economico-partecipativo (indiretto). In particolare, tra i servizi gratuiti, da erogare in collaborazione con primarie aziende di settore, potrebbero individuarsi in quelli di:
– livelli successivi di Educazione e Cultura Finanziaria diversi dal livello di base;
– consulenza per studi all’estero dei figli (vacanza-studio e università, con collegamenti personalizzati con i college stranieri);
– servizi di vacanza-studio estivi presso college in tutto il mondo con alloggio alberghiero o presso famiglie ospitanti, anche per i clienti adulti (corsi di lingua sia all’estero che in loco, per il mantenimento del livello o l’ottenimento di certificazioni);
– servizi di agenzia di viaggio.
Tra i servizi “no core business” a contenuto economico – e quindi con conseguimento di ricavi per la banca-rete ed il consulente – potremmo annoverare, solo a titolo di esempio:
– supporto attivo per servizi notarili-successori;
– supporto attivo per servizi legali-societari;
– supporto attivo per servizi tributari;
– supporto attivo per servizi di intermediazione immobiliare;
– supporto attivo per servizi di noleggio auto di lungo termine e/o leasing;
– supporto attivo per servizi di acquisto orologi di pregio;
– supporto attivo per servizi di acquisto auto d’epoca;
– supporto attivo per servizi di ingegneria e interior design.
Già oggi, quasi tutti i consulenti finanziari vengono regolarmente coinvolti in eventi familiari e relative richieste di consigli utili che nulla hanno a che fare con la finanza operativa e la gestione del risparmio, per cui il passaggio tra l’attuale sistema di offerta e quello del futuro, ben strutturato (anche) sui servizi no core, sarebbe più vicino che mai, e permetterebbe di assicurare l’ingresso di nuove risorse umane da formare persino in attesa del conseguimento dell’esame di stato da consulente finanziario, poiché la distribuzione di quasi tutti i servizi no core esaminati non richiede l’autorizzazione della Consob. Il problema è che le banche-reti, questo passaggio, non riescono ancora a vederlo, oppure non vogliono vederlo.
E’ proprio vero che il cambiamento, anche quando ci attrae, mette sempre un po’ di paura.
assicurative con protezione 75-85% del capitale). Solo il 5% delle masse di risparmio dei consulenti è stato spostato a liquidità, con un valore complessivo poco significativo.
dividendo di 1 euro per azione, interamente cash).
Partner di Consultique), va maturata adesso, altrimenti si corre il rischio, nel prossimo futuro, di vedere i propri clienti cambiare advisor, preferendone uno che sia in grado di erogare servizi che solo un indipendente può offrire. L’attuale consulente, in sintesi, rischierebbe anche nel breve periodo di trasformarsi in un semplice esecutore di raccomandazioni, senza più alcun ruolo a contenuto professionale.
