Negli ultimi anni i Family Office hanno incrementato la loro esposizione ai mercati privati, rendendo la base patrimoniale più illiquida e cercando nuovi modi per liberare liquidità.
E’ stata recentemente pubblicata la prima edizione del Family Office Financing Report 2025 di Deutsche Bank Wealth Management, che analizza le opinioni e le pratiche dei single family office in materia di finanziamento — dall’utilizzo della leva finanziaria nelle strategie di investimento alla messa a garanzia di asset di lusso. Il report è stato elaborato sulla base delle opinioni di 209 family office in tutto il mondo, inclusi, a titolo esemplificativo ma non esaustivo, clienti di Deutsche Bank, intervistati tra il 9 maggio e il 14 luglio 2025. Per la cronaca, circa il 35% degli intervistati era responsabile di portafogli con asset superiori a 1 miliardo di dollari USA, con un ulteriore 27% nella fascia compresa tra 250 milioni e 1 miliardo di dollari.
Lo studio di Deutsche Bank Wealth Management ha evidenziato alcuni punti poco noti agli operatori di prossimità alla clientela (consulenti finanziari, banche-reti, consulenti assicurativi, banche retail). Innanzitutto, i family office spesso costruiscono linee di credito per cogliere opportunità e gestire il rischio in un contesto di incertezza economica, che rimane elevata in molte aree del mondo. Sul tema, i family office sembrano prepararsi meglio rispetto ai cicli precedenti. In molti casi, questo significa predisporre linee di credito con largo anticipo rispetto al loro utilizzo 
effettivo, garantite da asset meno liquidi. Questo approccio più “istituzionale” consente di evitare un’eccessiva allocazione in liquidità, riequilibrare proattivamente la leva nel portafoglio e costruire una “war chest” per investimenti opportunistici. L’uso tradizionale della leva per aumentare i rendimenti resta comunque una pratica importante a livello globale, anche se in alcune regioni la propensione al debito è frenata da fattori culturali o macroeconomici.
I family office di tutto il mondo considerano la leva finanziaria uno strumento importante e la utilizzano per diversi scopi. Il 61% degli intervistati ha affermato che si tratta di un argomento strategico “discusso dal comitato di investimento e che influisce direttamente sugli obiettivi di rischio e rendimento” o “un argomento importante per il rischio e il posizionamento”. Per alcuni, gestire la propensione e l’esposizione alla leva finanziaria è una parte essenziale del lavoro. Infatti, il 76% degli intervistati ha affermato che indebitarsi per aumentare la liquidità era molto importante o “utile” quando si effettuano scelte di investimento ponderate per il rischio.
Costituendo “forzieri di guerra“, i family office si preparano a riequilibrare e gestire la propria leva finanziaria quando determinati prezzi degli asset scendono, continua. Questo consente loro anche di cogliere potenziali opportunità di asset in sofferenza che potrebbero presentarsi, consentendo loro al contempo di supportare le proprie attività nel caso in cui altre linee di credito fossero sotto pressione. Potrebbe anche aiutarli a superare qualsiasi volatilità a breve termine, sia essa economica o geopolitica. Molti family office si impegnano a detenere posizioni di maggioranza in società operative, quotate e non quotate. Con l’aumento delle barriere commerciali e dell’inflazione a livello globale, spesso sono stati costretti a immettere maggiore liquidità nelle loro aziende.
Relativamente alla composizione dei portafogli di investimento, gli asset illiquidi sono una componente chiave usata dai Family Office e vengono sempre più spesso utilizzati come leva. Infatti, negli ultimi anni i family office hanno incrementato la loro esposizione ai mercati privati, rendendo la base patrimoniale più illiquida e cercando nuovi modi per liberare liquidità. Grazie alla loro capacità di decisione di lungo periodo, possono agire come investitori “contrarian”, aumentando l’esposizione quando altri sono più cauti e vedendo negli asset illiquidi un’opportunità nei momenti di turbolenza di mercato.
La finanza strutturata rappresenta un fattore abilitante fondamentale per alcune transazioni, anche per i family office più grandi e liquidi. Questi apprezzano la rapidità e la certezza di esecuzione che derivano dal lavorare con un unico istituto piuttosto che con un sindacato, nonché la partnership di due diligence richiesta nel processo di finanziamento. Ciò è particolarmente vero quando si entra in nuovi mercati o settori. Con la crescita in scala e in sofisticazione, i family office sono diventati più competitivi nel cercare le migliori opportunità, e la possibilità di contare su un partner finanziario rapido e flessibile può essere determinante per via dei rapidissimi tempi di esecuzione delle operazioni.
Infine, la maggior parte dei family office è attiva nel private credit e si attende rendimenti elevati. Molti family office prestano capitale in modo diretto o tramite fondi di private credit. La maggioranza di essi si aspetta rendimenti pari o superiori al 10%. Sempre più spesso scelgono di investire in fondi di credito privato non solo per la solidità dei processi di governance e due diligence, ma anche in chiave strategica, per costruire relazioni e accedere a opportunità di co-investimento.
Per le figure professionali, quali gli Agenti in Attività finanziaria e consulenti finanziari (tutte figure regolamentate), molti intermediari del settore finanziario e creditizio fanno riferimento a tale AEC e alla disciplina del Codice Civile (ex artt.1742 e segg). Le organizzazioni sindacali firmatarie del rinnovo contrattuale hanno espresso grande soddisfazione per tale accordo sindacale ritenendolo equilibrato e innovativo, rispondente alle esigenze attuali degli agenti di commercio. Federpromm (affiliata alla Uiltucs), in rappresentanza della categorie professionali (AF e CF) ritiene che sia necessario – prima di esprimere il suo consenso – di sottoporre alla consultazione dei propri associati, i contenuti di tutto l’articolato del testo sottoscritto dalle OO.SS e associazioni datoriali. Si può esprimere il proprio consenso scrivendo a: 
Gli argomenti trattati da Marucci stimolano una profonda riflessione a quanti, ogni giorno, si misurano professionalmente con gli investimenti e le problematiche della finanza personale; soprattutto in un momento così difficile come quello odierno, che vede il ritorno della “volatilità selvaggia” nei mercati finanziari e delle manovre ribassiste da parte dei fondi speculativi. Sulla scorta di tale riflessione collettiva, abbiamo chiesto al prof. Marucci una lunga intervista, uscendo un bel po’ dagli schemi della classica recensione editoriale e affrontando alcune tematiche dalle quali, molto spesso, i 
Prof. Marucci, com’è cambiata la ricchezza finanziaria delle famiglie italiane dall’ingresso nella Moneta Unica in poi?
Qual è oggi la percentuale dei risparmi degli italiani amministrati dalle reti di consulenza finanziaria?
Esiste un periodo storico, o più periodi storici, in cui i risparmiatori hanno cominciato a considerare gli ex promotori come dei veri professionisti e non come semplici venditori di fondi di investimento?
Secondo lei, esiste nella categoria dei consulenti finanziari la consapevolezza di essere dei veri professionisti, oppure si deve lavorare ancora in tal senso?
Nel suo ultimo libro, “La consulenza finanziaria come professione”, lei parla del contesto internazionale della consulenza finanziaria. Quali sono i nostri punti di forza rispetto ai colleghi stranieri, e quali le aree di miglioramento?
Cosa ci dice riguardo agli educatori finanziari? E’ una categoria professionale che può emergere in autonomia, oppure rimarrà un titolo accessorio in capo agli attuali consulenti?
Relativamente ai pericoli educatore finanziario, paralisi del giudizio, derivanti dalla “rivoluzione” dell’Intelligenza Artificiale, nel suo libro parla di “paralisi del giudizio”. Cosa intende esattamente con questo termine?
Tra i vari modelli di consulenza finanziaria da lei analizzati, quali si affermeranno maggiormente nel futuro?
E’ ipotizzabile che in Italia ci si possa avvicinare al modello anglosassone di consulenza finanziaria?
Che prospettive ci sono sul tanto agognato contratto unico nazionale dei consulenti finanziari?
La guerra commerciale scatenata da Trump e la violenta volatilità delle borse stanno mettendo a dura prova i consulenti finanziari, chiamati a fare gli straordinari per tranquillizzare i risparmiatori. Come se la caveranno, secondo lei?
Prof. Marucci, dopo 40 anni molti consulenti di lunga data stanno per andare in pensione senza aver mai firmato un contratto unico che li legasse a tutti gli altri colleghi delle varie reti. Secondo lei, cosa ha potuto impedire ciò che, in Italia, è sempre stato lo strumento più elementare di tutela di un lavoratore?
Quali sono le cause di questa assenza di tutele?
La figura “ibrida” del consulente, un pò autonomo e un po’ dipendente, è stata anche definita come “parasubordinata”. Quanto pesa l’autonomia e quanto la subordinazione?
Come vedrebbe l’abbandono del modello contrattuale di mono-mandato e la possibilità dei consulenti di avere più mandati contemporaneamente dalle stesse case di investimento?
A prescindere dal confronto sul contratto unico, come potremmo immaginare i consulenti finanziari tra dieci anni?
L’occasione era già stata offerta, qualche anno fa, dal DDL sulla riforma del lavoro, che aveva numerosi spunti di interesse generale adatti a poter riconoscere anche questa qualifica professionale unitamente ad altri collaboratori quali gli agenti in attività finanziaria e i collaboratori assicurativi. L’aspetto più delicato che riguarda i collaboratori degli intermediari finanziari, creditizi e/o assicurativi, oggi sempre più numerosi, è quello relativo all’irrazionale inquadramento che non risponde agli schemi classici previsti dalla legge 30/2003 (c.d Legge Biagi). Infatti, pur avendo obblighi di esclusiva nei confronti delle società mandanti, questi professionisti sono inquadrati contrattualmente solo con rapporti di natura agenziale.
Queste norme, abbinate insieme, determinarono in modo obbligatorio il ruolo agenziale della figura degli ex promotori finanziari (oggi consulenti) e la scelta delle società di imporre il regime del “monomandato“, nel timore che gli stessi promotori potessero utilizzare il brand migliore per distribuire ai clienti, in realtà, prodotti e servizi di minor qualità ma con maggior margine economico. La normativa del 1991 confermò il perimetro contrattuale di tale figura professionale (valida ancora oggi) nelle posizioni degli agenti, dei mandatari e dei dipendenti. Ma questi ultimi sono per natura legati al datore di lavoro, mentre i primi sono vincolati nella loro azione dai limiti del mandato.
Un aspetto molto importante risiede nel fatto che la norma sugli agenti di commercio determina, in teoria, condizioni di autonomia organizzativa e gestionale che, nella realtà, sono andate sempre più riducendosi sia nel settore delle SIM che delle banche, in ragione dei vincoli di vigilanza (Consob, Isvap e Banca d’Italia), dei modelli organizzativi ex-231/01 e delle esigenze di internal audit e compliance, soprattutto delle imprese inserite in gruppi bancari o assicurativi. Emerge, pertanto, come la figura più tradizionale del consulente “imprenditore di sé stesso” sia ormai scomparsa, poiché è sempre più complesso mantenere l’autonomia indicata dal modello giuridico di base della legge 204/85.
La stragrande maggioranza dei consulenti è inquadrata come agenti, e questa tendenza si sta rafforzando anche con il lavoro ibrido nelle maggiori banche italiane; eppure, i consulenti-agenti non si comportano come tali, assorbiti come sono dalle regole di compliance e dal vincolo di monomandato. Inoltre, nessuna organizzazione rappresentativa ha mai siglato un contratto collettivo del comparto agenziale per queste figure. Possiamo quindi convenire, come è convinzione ormai diffusa, che tutti gli operatori del segmento, obbligati per legge al “monomandato” e inquadrati come agenti, sono “economicamente dipendenti” dall’unico soggetto per cui operano.
E’ ipotizzabile allora valutare l’ipotesi di una contrattazione collettiva che raggruppi tutte queste figure dell’intermediazione finanziaria, creditizia ed assicurativa, soprattutto per la rispondenza dei profili normativi comuni? La risposta non è semplice, anche per via della difficoltà di aggregare soggetti diversi e per la lunghezza dell’orizzonte nel quale conseguire risultati; tuttavia, i consulenti finanziari hanno consistenza sufficiente per proporsi leader di questo percorso e confrontarsi con banche e associazioni datoriali sulla garanzia di maggiori tutele e su solidi accordi collettivi di settore. 
Manca, infatti, una declaratoria delle funzioni di tali qualifiche, che Federpromm vuole invece far riconoscere all’interno del contratto, in modo che le aziende che recepiscano tale accordo non possano poi sottrarsi ai vari istituti ed obblighi contrattuali. In particolare, rispetto agli agenti che hanno il vincolo del “monomandato” va trovata la formula migliore affinchè si abbia un compenso economico come corrispettivo dell’esclusiva. Inoltre, rimanendo sul tema del vincolo di mandato, sotto il profilo della previdenza obbligatoria Enasarco si verifica da molti anni una condotta inopportuna (e inadeguata) delle società mandanti, poiché queste assolvono il relativo accantonamento contributivo per i monomandatari pagando la minor quota prevista per i plurimandatari, risparmiando sui costi aziendali ma generando ai danni degli agenti/consulenti gravissime limitazioni sul montante contributivo ai fini della pensione futura.
L’espansione commerciale dell’Olanda – grazie al suo dominio delle vie marittime verso le Indie orientali – ed il conseguente accrescimento della ricchezza finanziaria privata favorirono la crescita silenziosa della bolla, e quando anche fioristi e commercianti delle classi meno ricche iniziarono a partecipare in modo sistematico alle transazioni su bulbi di tulipano (anche delle specie più comuni), aumentando la schiera di investitori – fino a quel momento riservata agli intenditori e appassionati appartenenti alle classi più agiate – la bolla diventò tale. Un po’ come ai tempi nostri, dove si è trasmesso l’adagio (dai più sempre inosservato) secondo il quale “…se anche il tuo salumiere parla di azioni e mercati finanziari, è il momento di vendere…”. Sarà utile notare, relativamente ai “bulbi-futures”, che la loro diffusione tra la nobiltà olandese cominciò nel 1590, ma il commercio massivo e il rialzo esponenziale dei prezzi è databile dal 1635 in poi. Di conseguenza, la bolla dei tulipani ebbe ben 45 anni per svilupparsi indisturbata, nel più totale silenzio, e questo spiega le dimensioni della rovina che lasciò dietro di sé.
Ma facciamo un passo indietro, quando ancora la crisi non era alle porte, per capirne il meccanismo “diabolico”. Ben presto, a causa della esplosione della “mania dei tulipani”, si radicò la consuetudine di prenotare in anticipo presso i contadini-coltivatori i bulbi ancora “in terra”, attraverso l’utilizzo di contratti con prezzi fissati ex-ante da onorare a scadenza. Questo stratagemma consentiva l’estensione del periodo di compravendite dai pochi mesi estivi successivi al dissotterramento dei bulbi a tutto l’anno. Ma quest’ultimo passaggio, solo in apparenza ininfluente, segnava anche un confine ben preciso tra “commercio speculativo” e “bolla speculativa”, poichè consentiva un allungamento “artificiale” del periodo di tempo in cui poter negoziare i “diritti sul bulbo”, cioè i futures sui tulipani, pagando subito solo un acconto del prezzo finale e corrispondendo il saldo alla consegna del bulbo fiorito.
In tal modo, i prezzi assunsero rapidamente un andamento al rialzo del tutto slegato dalla realtà – come accaduto puntualmente nelle crisi finanziarie dei secoli successivi – e molti arrivarono a vendere proprietà immobiliari per poter acquistare i diritti sui bulbi più grandi e pregiati, ognuno dei quali valeva – a gennaio del 1637 – quanto “8 maiali grassi, 4 buoi grassi, 12 pecore grasse, 24 tonnellate di grano, 48 tonnellate di segale e 2 botti di vino…”. In occasione dell’ultima asta di Alkmaar (5 febbraio 1637), centinaia di lotti di bulbi furono venduti per un ammontare monetario di 90.000 fiorini (l’equivalente di circa 5 milioni di euro), e ciascun bulbo veniva venduto ad un prezzo medio pari al reddito di oltre un anno e mezzo di un lavoratore.
Il c.d. panic selling giunse nei giorni immediatamente successivi, quando ad Haarlem un’asta di bulbi andò deserta, e ciò fece precipitare i prezzi di mercato in tutto il paese. Il mercato dei tulipani crollò del tutto e le negoziazioni s’interruppero all’improvviso, e chi aveva acquistato i bulbi attraverso i contratti futures si ritrovò vincolato contrattualmente a pagarli una cifra notevolmente più elevata rispetto ai prezzi reali del momento, a vantaggio dei contadini, che possedevano i bulbi e che avevano il diritto di percepire prezzi elevatissimi per dei bulbi che ormai non valevano quasi più nulla.
Questa crisi ebbe l’effetto più grave in assoluto, poiché con il crollo di febbraio il mercato di negoziazione di contratti su tulipani smise semplicemente di esistere, poiché l’impossibilità di trovare acquirenti innescò una corsa dei fioristi a vendere a qualsiasi prezzo. La lobby dei fioristi, troppo gravemente colpita, “truccò le carte” durante il gioco, e indusse la giustizia delle provincie olandesi a decretare la trasformazione dei contratti a termine (i futures) in contratti di opzione, autorizzando così i detentori dei contratti a non onorare l’impegno nei confronti dei contadini o coltivatori e pagando solo una penalità pari al 3,5% del prezzo pattuito. A pensarci bene, nel 2008 la speculazione delle banche sui mutui subprime rischiò di avere un effetto simile, portando i mercati finanziari molto vicini a cessare la propria esistenza. Si salvarono per un pelo, allora, ma i risultati rovinosi per certi versi li stiamo vivendo ancora adesso.
Professore, dal 2020 ad oggi i processi di vendita hanno vissuto una vera e propria rivoluzione grazie ad una tecnologia delle informazioni sempre più accessibile a chi sovrintendente alle decisioni di spesa (capofamiglia, responsabile acquisti nelle aziende etc). Acquirenti più preparati determinano venditori più competenti e, di conseguenza, strategie commerciali in continua evoluzione: che risposta hanno dato le reti di vendita in termini di adattamento al cambiamento?
Che peso ha avuto e avrà la trasformazione digitale?
Come è cambiato l’approccio delle reti commerciali alla vendita? 
Quali sono vantaggi e svantaggi dell’IA nella funzione di vendita?
Teme che il ricorso alla tecnologia possa determinare una riduzione notevole delle risorse umane nelle reti vendita? E se sì, in che misura? 
Che tipo di risultati si aspetta da questa edizione del Sales Summit di Bologna, sia sotto l’aspetto accademico che sotto il profilo di applicazione nelle attività produttive delle reti?
Tutti questi cambiamenti hanno un impatto significativo anche sui profili e le competenze che le aziende del settore ricercano, ma soprattutto sul trattamento economico e sugli orari di lavoro, per i quali la parola d’ordine è “flessibilità”. Questo fattore, che ben si sposa con le professioni emergenti e maggiormente richieste oggi dal mondo bancario (analisti e specialisti antiriciclaggio e anti frode, compliance, anti-money laundering e anti fraud specialist), trova più difficile adattamento nelle figure del gestore clientela privata, corporate e wealth, che si sono profondamente evolute rispetto al passato ed oggi devono essere dotate di competenze trasversali che consentano di agire in un contesto profondamente mutato e con categorie di clientela anche molto diverse tra loro per fasce d’età, esperienza, competenza e abitudini.
In ogni caso, la pressione per ridurre i costi e aumentare l’efficienza sta portando le banche a spingere sull’accelerazione digitale, e sono moltissimi ormai i clienti bancari che stanno abbandonando i tradizionali servizi bancari in filiale per ricorrere a quelli online e mobili. Questo ha generato l’emersione di nuove figure professionali che stanno gradualmente sostituendo quelle tradizionali. Un esempio su tutti è rappresentato dagli addetti alle attività di sportello bancario, che oggi fanno anche attività di consulenza ma sono sempre più insidiate dai consulenti presenti nei call center, che invece gestiscono le relazioni con i clienti a distanza sollecitando la loro attenzione sui vari servizi e prodotti che tradizionalmente erano distribuiti tramite le filiali fisiche. All’interno di questo scenario, la figura “ibrida” e flessibile per eccellenza del consulente finanziario, che a dispetto delle previsioni più nere riesce a conservare il proprio spazio professionale e potrebbe acquisire nuovi ruoli. Ne abbiamo parlato con Manlio Marucci, presidente di Federpromm.
Questa logica porta con sé effetti collaterali positivi di qualche tipo?
L’accelerazione verso l’uso generalizzato della tecnologia digitale nei servizi finanziari è sicuramente un arma a doppio taglio. Mentre avanza infatti la richiesta e la domanda di avere maggiore assistenza da parte dei clienti, e quindi avere una maggiore capacità di analisi e confronto sui prodotti e servizi offerti dai vari soggetti abilitati per attenuare i margini di rischio degli investimenti, dall’altra si sollecitano gli stessi clienti ad affidarsi alla digitalizzazione massiccia e ai nuovi sistemi di autonomia nello svolgimento delle operazioni bancarie, dalla più semplice a quella più sofisticata.
Come può essere conciliato questo dualismo, che sembra destinato a durare ancora diversi anni?
Relativamente ai consulenti, perchè si continua a parlare di ulteriori tagli ai margini di ricavo dei professionisti del risparmio, nonostante i tagli già avvenuti dal 2008 e i maggiori costi imposti alle banche-reti dalle due MiFID sono stati abbondantemente assorbiti dai conti economici delle società mandanti?
La consulenza limitata ai soli valori mobiliari limita fortemente il livello di comprensione delle esigenze personali, familiari, aziendali, culturali e sociali presenti nella società moderna, e spesso nega al consulente finanziario – così come alle altre professioni impegnate su tematiche patrimoniali – le migliori sinergie di lavoro; in particolare nel segmento delle famiglie ben patrimonializzate, professionalmente di grande interesse ma seguite da singole individualità, non legate tra loro da alcuna forma di collaborazione, e dai canali bancari tradizionali. Pertanto, anche gli altri professionisti che intervengono a vario titolo sui temi del patrimonio – tra gli altri: avvocati, commercialisti, notai, assicuratori e agenti immobiliari – non hanno l’opportunità di avere una visione d’insieme della Consulenza Patrimoniale Integrata, l’unica capace di farli uscire dal proprio “isolamento professionale” e di aprire per loro nuovi mercati, grazie al lavoro in team con i consulenti finanziari.
In tal senso, quella del Consulente Finanziario e Patrimoniale è l’unica figura di leadership capace di “mettere in rete” la competenza di ciascuna di queste categorie professionali, trasformandole in “generatori di opportunità”. “Aver accumulato individualmente specifiche esperienze didattiche e professionali in materia di Consulenza Patrimoniale Integrata – affermano Manlio Marucci* e Alessio Cardinale**, coordinatori didattici del Master – ci ha permesso di promuovere all’interno del Consorzio Universitario Humanitas e dell’Università San Raffaele di Roma il Master Universitario di primo livello “Consulente Finanziario e Patrimoniale“, anticipando così la domanda formativa che nei prossimi anni arriverà da parte degli iscritti ad alcune categorie professionali in fase di profonda e rapida trasformazione, come quella del consulente finanziario“.
Tutti i partecipanti al Master frequenteranno un calendario di lezioni fruibili in diretta su piattaforma Zoom (modalità FAD asincrona/sincrona), dalla durata complessiva di 1.500 ore tra lezioni, project work, prove di verifica, studio individuale, tirocinio (online e/o presenza) ed esercitazioni con prova finale. Alla fine del percorso di formazione, il Consorzio Universitario Humanitas e l’Università San Raffaele di Roma rilasceranno a ciascun partecipante un diploma di master universitario di primo livello. 
