L’IA può aiutare investitori e consulenti a ridurre i tempi e i costi della gestione manuale del portafoglio e a migliorare potenzialmente le prestazioni degli investimenti.
Di Daniele Adami, Enterprise Account Manager di Cloudera
Nel panorama in continua evoluzione del settore dei servizi finanziari, il cambiamento è una costante e la trasformazione un requisito per stare al passo con le nuove normative, mitigare il rischio e gestire gli sviluppi tecnologici che la supportano. La ricerca del giusto equilibrio tra innovazione e risparmio, cercando opportunità per ridurre le spese e finanziare progetti di sviluppo di nuove applicazioni è un obiettivo diffuso. Oggi il panorama sta cambiando rapidamente, e l’emergere dell’Intelligenza artificiale e dell’apprendimento automatico (ML – Machine Learning) ha inaugurato una nuova era di possibilità e di alternative a basso costo per potenziare l’efficienza delle attività finanziarie, migliorando al contempo la qualità dei servizi offerti in un mercato sempre più competitivo.
IA e ML in generale – e IA generativa ed LLM in particolare – hanno il potenziale per ridurre significativamente i costi dei servizi finanziari, automatizzando le attività, migliorando la produttività e riducendo la necessità di lavoro manuale. Inoltre, investendo in queste tecnologie, le aziende aumentano il vantaggio competitivo e migliorano l’esperienza dei clienti. Gli Enterprise Knowledge Base (EKB) e i Chatbot, per esempio – entrambi alimentati dall’intelligenza artificiale generativa – possono essere utilizzati per creare strumenti che valutano le richieste degli utenti e forniscono risposte personalizzate, riducendo la necessità e i costi legati a rappresentanti umani. Possono fornire risposte istantanee e precise alle domande più comuni, come il saldo del conto, lo storico delle transazioni, le informazioni sui prestiti e le procedure bancarie generali.
Un EKB, inoltre, può essere utilizzato per assistere i dipendenti nell’accesso a informazioni accurate e aggiornate sui prodotti, sulla conformità normativa e sul supporto IT interno; o ancora automatizzare il processo di raccolta, analisi e reporting dei dati finanziari e delle tendenze di mercato, riducendo i tempi e i costi della ricerca manuale per accelerare il processo decisionale sottostante alla ottimizzazione del portafoglio di investimenti e alla identificazione delle opportunità di rendimento e gestione del rischio. Ciò può aiutare gli investitori (e i consulenti, ndr) a ridurre i tempi e i costi della gestione manuale del portafoglio e a migliorare potenzialmente le prestazioni degli investimenti.
Grazie all’AI, inoltre, è possibile automatizzare i contenuti del sito web per le FAQ e le sezioni di aiuto, mantenendo aggiornati i contenuti rivolti ai clienti, oppure creare automaticamente messaggi, estratti conto e riepiloghi delle transazioni personalizzati e notificare ai clienti eventi o offerte imminenti. Od anche raggruppare i clienti in base a cronologia delle transazioni, dati demografici, modelli di comportamento e altri dati rilevanti per migliorare i risultati del marketing e della personalizzazione, aiutando a rilevare modelli e indicatori di potenziali attività fraudolente grazie ai dati delle transazioni, i profili dei clienti e altre informazioni pertinenti.
In relazione alla c.d. compliance (conformità legale alle norme che regolano il sistema finanziario), l’intelligenza artificiale è in grado di riassumere i requisiti normativi analizzando grandi volumi di testi ed estraendo le informazioni chiave, rendendo più facile per le società di servizi finanziari la comprensione e la conformità a normative complesse. Infatti, automatizzando il monitoraggio della conformità – l’analisi e l’interpretazione dei testi normativi richiede molto tempo – l’IA può aiutare le società di servizi finanziari a comprendere e rispettare normative complesse, risparmiando tempo e costi associati al monitoraggio manuale fatto fino ad oggi da personale dipendente ed esterno, al quella è affidata anche la gestione delle modifiche normative, che consentono alle società di servizi finanziari di adattare rapidamente i processi e ridurre il rischio di non conformità.
Infine, in un mercato europeo in cui il tasso di concentrazione dei gruppi bancari ha superato da tempo i confini nazionali ed ha generato l’apertura di una offerta omogenea di servizi finanziari a nazioni differenti, con l’intelligenza artificiale generativa i rappresentanti dell’assistenza possono comunicare efficacemente con clienti che potrebbero non parlare la lingua principale della banca. Inoltre, quando si collabora con gruppi multinazionali, l’IA generativa può tradurre contratti, accordi, politiche e altri documenti legali e aziendali, garantendo una comunicazione scritta accurata.
Pertanto, nonostante gli eventi degli ultimi anni abbiano costretto tutti a modificare le 
A onor del vero, resistono alcune sacche di attività bancaria in cui il telemarketing viene usato dalle 
Di contro, l’esperienza di questi ultimi due anni ha segnato ancora di più un confine netto tra l’efficacia delle relazioni virtuali in campo sociale, e la totale inefficacia degli stessi contatti virtuali nelle relazioni in campo commerciale. Infatti, al contrario di ciò che hanno imposto i social network – che ci spingono a regalare la condivisione della nostra vita più intima a perfetti sconosciuti che chiamiamo “amici” – in questo settore così delicato come la 
C’è da dire, inoltre, che l’adozione generalizzata di un improbabile tele-video marketing presupporrebbe l’esistenza di un contesto totalmente irrispettoso della privacy, che difficilmente potrà mai realizzarsi in questa epoca di transizione – con i 
2) l’organizzazione di eventi di interesse, come i c.d. salotti finanziari o gli happening culturali con finalità commerciali (teatro, editoria, cene di beneficienza),
Tutti questi canali hanno in comune un mix di fattori, senza i quali nessun “carisma” professionale potrà mai essere trasmesso. Infatti, oltre alle note qualità morali ed il rispetto dell’etica professionale, servono una preparazione ai massimi livelli, grande esperienza sul campo, capacità di trasmettere concetti complicati in modo semplice, capacità di entrare subito in empatia con gli utenti e buone doti di public speaking. Tuttavia, questi canali di mercato presentano caratteristiche molto differenti tra loro, che vale la pena analizzare separatamente. In questa prima parte ci occuperemo del canale n. 1, ossia la capacità di acquisire referenze, ma poichè il canale n. 2 (eventi 
e happening commerciali) può essere considerato come una raffinata declinazione del primo, li tratteremo insieme. Infatti, l’organizzazione di qualunque evento commerciale prevede una platea mista di invitati: i “già clienti”, e i “non ancora clienti“, che si spera di acquisire e che sono stati segnalati dai già clienti e a loro volta invitati. Il canale n. 3, sebbene realizza il proprio scopo nell’ottenimento di reciproche referenze derivanti dalla sinergia tra professionisti di diversa specializzazione, richiede una trattazione individuale per via delle maggiori esigenze di organizzazione commerciale e di disciplina giuridica. 
In linea teorica, il c.d. Event Marketing è una evoluzione della vecchia modalità con cui “anticamente” i 
l’organizzazione di eventi il professionista non ha la sensazione di essere in una posizione d’inferiorità nei confronti del 
In generale, pianificare e promuovere eventi di successo richiede estrema attenzione ai minimi dettagli, poiché il fallimento è sempre dietro l’angolo e nulla va lasciato al caso. L’eventuale insuccesso, infatti, è legato alla sottovalutazione di aspetti che solo apparentemente sembrano sacrificabili e di poco conto. Innanzitutto, non ha molto senso organizzare un solo evento “tanto per vedere come và e fare un pò di costi da scaricare”; è fondamentale, invece, progettare una vera e propria campagna di event marketing – magari condividendo 
costi e risultati con alcuni colleghi – pianificando promozione e investimenti in termini di budget, energie, persone, tempo e immagine. Inoltre, qualunque evento deve passare attraverso un “
Naturalmente, il successo degli eventi in cui è coinvolto il pubblico non elimina del tutto la possibilità di utilizzare la vecchia modalità di richiesta nominativi, ossia quella “in posizione di inferiorità“, ma la sua efficacia è limitata ad una cerchia molto ristretta di clienti – i “super-soddisfatti” – con i quali il professionista ha stretto un legame molto forte, che va al di là della ordinaria 
circostanza non deve trarre in inganno: se il meccanismo del “passaparola spontaneo” non si è instaurato, ciò non è dovuto a mancanza di fiducia nel 
Comunque avvenga la segnalazione di clientela potenziale, la cura del c.d. follow up (attività di contatto post evento) è un comune denominatore. Infatti, bisogna dare seguito in breve tempo alla referenza e aggiornare subito il cliente che ha fornito attivamente il contatto, raccontandogli le proprie impressioni e, mantenendo comunque la riservatezza sulle informazioni eventualmente acquisite, rendendolo partecipe dell’eventuale successo. Inoltre, le attività di follow up vanno pianificate prima dell’evento, decidendo preventivamente cosa comunicare agli ospiti nei giorni immediatamente successivi (entro 48 ore al massimo). Tale attività può avere molte sfaccettature: l’invio di un ringraziamento personalizzato con allegate le slide degli interventi, oppure un video riassuntivo o qualunque altro segnale di conferma, che rinnova le emozioni e prepara l’ospite ad un successivo contatto individuale in occasione del quale, magari, chiedergli di identificare eventuali punti critici da non ripetere.
Valerio, qual è la sua visione sul futuro della consulenza finanziaria?
Come è cambiata la professione del consulente finanziario dalla pandemia ad oggi, in termini di relazione con i clienti? 
oggi vengono premiati i consulenti che hanno saputo adottare uno stile di comunicazione trasversale, adattandosi alle esigenze di tutti i componenti della 
Quali strumenti sono necessari per adottare un approccio olistico di consulenza e gestire la rendicontazione integrale del patrimonio? 
principali, ma anche estrapolando la composizione valutaria, la diversificazione settoriale e molto altro ancora. Inoltre, la nostra azienda (Fineco Bank, ndr) ha sviluppato negli anni accordi professionali con numerosi partner esterni nei settori della fiscalità, del real estate e della valutazione filantropica. Infatti, non è raro che le nostre 
In Fineco come state affrontando la problematica del passaggio generazionale?
Come affrontate la selezione e l’inserimento professionale dei consulenti provenienti dal settore bancario? 
I sintomi di questa malattia auto-immune, resi ancora più evidenti dall’azzeramento dei tassi di interesse e dalla scomparsa della tradizionale fonte di ricavo delle banche (la “forbice dei tassi”), sono sempre più evidenti: incapacità di trovare nuove fonti di ricavo, necessità di continui processi di accorpamento, affannosa ricerca di economie di scala al proprio interno, perenne
Non sembrano esserci differenze di scenario anche nelle banche-reti, che continuano ad investire nel 
In definitiva, nonostante la fase di maturità e declino del core business bancario imporrebbe un 
modello di competenza e relazione basato sulla performance di portafoglio, e fa una certa fatica a sposare una nuova ottica, quella di “performance del consulente” nel soddisfare le esigenze di benessere dei
Invece, il passaggio dalla performance di portafoglio alla performance del consulente permetterebbe di scollegare la propria attività dalla performance, e quindi potrebbe essere una opportunità anche per l’industria del risparmio, i cui strumenti finanziari fanno fatica a superare i vari benchmark per via della necessaria presenza dei costi annui. Peraltro, le 
Ma come può avvenire tutto ciò, quale può essere la strategia da adottare per un simile cambiamento? Il principio da osservare è simile a quello utilizzato in qualunque azienda multi-prodotto o multi-service, e cioè individuare dei “contenitori” che fungano da volano per servizi di natura diversa da quelli tradizionali ma piuttosto profittevoli. Il contenitore “naturale” delle banche-reti non può che essere l’
Tra i servizi “no core business” a contenuto economico – e quindi con conseguimento di ricavi per la banca-rete ed il consulente – potremmo annoverare, solo a titolo di esempio:
Come evidenziato nel 21° Global Wealth Report annuale di Boston Consulting Group, i prossimi cinque anni hanno il potenziale per inaugurare un’ondata di prosperità sia per gli individui che per i gestori del patrimonio, ma il processo di dimensionamento e acquisizione di tale opportunità richiede l’adozione del punto di vista del cliente e il riorientamento dell’intero modello di business. Infatti, spostando l’attenzione dai portafogli alle esigenze, dalla semplice gestione del denaro alle gestione dei bisogni più semplici, si stima per i 
Inoltre, sempre nei prossimi cinque anni, il 
Per quanto promettente possa essere questa prospettiva, le società di 
Questo cambiamento di mentalità imprenditoriale è già in atto, ed oggi è possibile elencare alcuni elementi fondamentali che si manifestano con estrema chiarezza:
– Le banche estere – in particolare quelle americane ed asiatiche – stanno già “pensando a lungo termine”, sostenendo 
conseguenza, nel futuro più prossimo sia i consumatori che i clienti commerciali entreranno in relazioni più educative con le 
dovranno strutturare una offerta adeguata per i due miliardi di adulti che, a livello globale, oggi non accedono al credito bancario tradizionale, creando una sorta di credito intelligente. 
Le banche, nel loro insieme, sono un sistema complesso, ed è ciò che viene oggi rimproverato dall’utenza che, invece, richiede sempre più che esse siano aperte e sostenibili, di pari passo con le istanze della Collettività che non chiede più la 
Questo scenario sta permettendo, dopo oltre due secoli di rivoluzioni industriali e tecnologiche, di riqualificare l’essenza stessa del profitto, attribuendo a questo la necessità di uno scopo sociale. Così, sarà possibile lanciare sul mercato servizi che aiutino i consumatori a gestire e vedere come i loro comportamenti di acquisto influiscano sulla società e sull’ecologia. Per esempio, la carta Baltic Sea di The Bank of Aland aiuta i clienti a vedere il loro impatto ambientale attraverso i consumi, mentre Challenger Bank, con la sua
RIDURRE IL RISCHIO PER RACCOGLIERE FRUTTI – In questo mondo sempre più volatile, le banche devono adottare strategie per contrastare gli shock e 
Infine, ogni cambiamento deve accompagnarsi ai suoi “laboratori di pensiero” per creare nuovi modelli di business. Per esempio, nel tentativo di cambiare il proprio business model dall’interno e promuovere una cultura del lavoro più aperta, Goldman Sachs ha lanciato un incubatore interno, 
La crisi dei mutui subprime, pertanto, nella sua tragicità è servita a qualcosa, ma ciò che da essa si è imparato non è sufficiente per rientrare semplicemente in ciò che si faceva prima, e adesso è chiaro a tutti che per superare la tempesta attuale e costruire una maggiore resilienza per il futuro, il 
Oggi una recessione potrebbe non essere più evitabile, nonostante le enormi misure economiche di salvataggio messe in atto dai governi. Qualcuno afferma che ci siamo già, in recessione, e che manchino solo i dati definitivi per poterlo dire con certezza nel 2022, ma le 
Mantenere la 
Per spiegare meglio quale possa essere il futuro prossimo del sistema bancario, dobbiamo partire dal contesto economico generale, per nulla favorevole, in cui esso si trova ad operare dal ventennio precedente allo scoppio della pandemia. Negli ultimi anni, infatti, le persone hanno cominciato a nutrire sospetti sulla bontà del modello economico capitalista e, per usare le parole di Mark Carney, Governatore della Banca d’Inghilterra. “….nonostante gli immensi progressi della tecnologia, molti cittadini delle economie avanzate stanno affrontando maggiore incertezza e lamentano una perdita di 
fiducia nel sistema. Piuttosto che una nuova era d’oro, la globalizzazione è associata a salari bassi, occupazione precaria e disuguaglianze sempre più marcate”. Pertanto le banche, grazie al loro elevato livello di prossimità con gli utenti, hanno l’opportunità di migliorare il modo in cui aiutano i propri clienti a immaginare e pianificare un futuro migliore di quello attuale. I 
Tre sono i macrotrend che danno forma al mondo come sarà nel 2025, e le banche devono adattarsi per prosperare. Il primo 
sintonizzano sui loro stati d’animo e comportamenti a un livello quasi inconscio, mentre le banche avranno bisogno di un codice di condotta per regolare il processo decisionale sull’IA, più un solido quadro di governance in grado di garantire che le esperienze siano ‘vendute’ in modo etico e sicuro”. Pertanto, le banche utilizzeranno i dati per potenziare le relazioni, e i clienti al dettaglio si rivolgeranno alle interfacce digitali che garantiranno, per le operazioni che non richiedono ragionamenti molto complessi, velocità ed efficienza.
Non mancano le ultra-innovazioni, alcune delle quali si distinguono per la sintesi sapiente tra tecnologia e iniziativa commerciale. In Polonia, per esempio, sono una realtà le banche strutturate per incontrare i clienti esattamente dove si trovano nella loro vita di ogni giorno. Idea Bank, per esempio, è una banca polacca che gestisce filiali popup e spazi di co-working sui treni dei c.d. pendolari, dove dipendenti di Idea Bank aiutano i clienti con le transazioni, direttamente dentro vetture “customizzate” con lo stile ed il layout della banca, con l’ausilio di un semplice cellulare o di un tablet collegato con la rete bancaria. UBS, invece, ha iniziato a sperimentare un avatar realistico di Daniel Kalt, il suo chief investment officer in Svizzera, per confrontarsi in ogni momento con la clientela.
Questo lavoro di squadra si è trasformato nelle “10 previsioni di Naisbitt”, e la maggior parte degli accademici e dei ricercatori di oggi concordano sul fatto che le sue profezie erano esatte, e si stanno ancora svolgendo quasi quattro decenni dopo.
Con la tecnologia Cloud Native alimentata da titani tecnologici come Amazon Web Services, Microsoft Azure e Google Cloud, la potenza, l’efficienza, la sicurezza e la flessibilità fornite sono esponenziali e portano nuova speranza al bagaglio tecnologico applicato alla gestione del patrimonio. Infatti, invece di un mucchio di applicazioni autonome, tutte liberamente connesse tramite integrazioni API per trasferire i dati avanti e indietro, la tecnologia Cloud Native consente all’infrastruttura di unire perfettamente queste applicazioni e dati in un unico ambiente.
molte di queste interazioni avvengono a distanza di mesi e tra mille cautele. E se questo va bene per i clienti già acquisiti prima della pandemia, risulta difficile pensare di acquisire “a distanza sociale” nuova clientela. Per tale motivo Megan Carpenter, CEO di FiComm Partners, ha messo in atto una strategia denominata “video first”, che in questi tempi di distacco sociale risulta essere stata fondamentale per entrare in contatto con clienti effettivi ed anche potenziali.
Non è un caso che oggi assistiamo alla adozione universale di piattaforme di videoconferenza come Zoom, che ormai sta entrando nella vita quotidiana di tutte le famiglie, diventando la norma. Durante la prima ondata di pandemia, peraltro, si è calcolato che circa la metà degli investitori non aveva alcun contatto con il proprio consulente, sentito come “assente” in un momento delicatissimo. Pertanto, quei consulenti che utilizzeranno il video con regolarità, saranno molto più avanti nel trovare, convertire e coltivare le relazioni con i clienti.
formazione” in base al quale i consulenti, per prosperare, dovranno riposizionarsi come specialisti in varie nicchie, come quelle basate sui dati demografici dei clienti, le specialità di investimento, le questioni relative all’imprenditore, la pianificazione fiscale e altro, oltre a fare coaching di finanza comportamentale.
4) SERVIZI IN ABBONAMENTO – La consulenza patrimoniale sta evolvendosi nel mondo, con gli USA a fare da apripista nei servizi in abbonamento anche in questo settore, dove il modello di business basato sulla commissione AUM (Asset Under Management) sta rapidamente disaggregandosi in nuovi modelli, soprattutto per i clienti medio-piccoli. Di conseguenza, i principali consulenti americani stanno già compiendo questa mossa, e le prime esperienze della crescita e del successo di piattaforme come AdvicePay di Alan Moore forniscono una prova convincente che questa tendenza ha una certa forza.
Noi bancari di allora eravamo stanchi, e parecchi di noi avevano voglia di unirsi a quei pionieri che avevano fondato la libera professione non avendo neanche gli strumenti migliori per gestire i risparmi. Ma la banca tradizionale, come istituzione, resisteva e reagiva; e così i cattivi, agli occhi dei clienti, continuavano ad essere i promotori finanziari, che faticavano non poco a crescere professionalmente e a consolidare il proprio ruolo sociale, pur cominciando a beneficiare economicamente dell’onda lunga del risparmio gestito, quella che si trascina ancora oggi.
consapevolezza professionale, hanno ingranato la quarta ed iniziato un inarrestabile corsa che portava alla loro affermazione e alla progressiva erosione delle quote di mercato appartenenti al mondo bancario tradizionale, il quale cominciava a risentire della crisi da mancanza di margini e da asfissia di impieghi alle imprese.
La consapevolezza che esiste un metodo per gestire il ciclo di vita familiare ha contribuito più che mai alla nascita degli odierni consulenti finanziari, che a pieno titolo hanno iniziato un percorso di graduale abbandono della veste di semplici collocatori di prodotti.
impedissero agli intermediari di produrre periodicamente gli scempi a danno dei risparmiatori. Però, imbrigliare la consulenza, per sua natura sartoriale, in una griglia rigida di regole asfissianti, rischia di procurare più danni che benefici, proprio come si è verificato a marzo, allorquando gli intermediari si sono concentrati non su come tutelare il patrimonio dei clienti e su come gestirlo (bene, dinamicamente) durante le fasi più acute della crisi, ma su come svolgere al meglio il compitino della MiFID II, attivando persino sistemi automatici di blocco degli investimenti “per rischio mercato” al fine di evitare eventuali – e assolutamente improbabili, date le circostanze – responsabilità legali.
Una cosa mai vista prima di allora: il sistema dei controlli che forza la stessa volontà dei clienti, assumendo così un ruolo “autoritario” che stride fortemente con qualunque regola liberista e democratica su cui dovrebbe poggiare il mondo della Finanza e del Risparmio.
la focalizzazione sulla consulenza olistica e sulla sua capacità di emancipazione dei consulenti, dei clienti e – perché no – anche delle società mandanti. Infatti, il consulente lavora insieme al cliente in funzione del ciclo di vita, del budgeting familiare, della classificazione di priorità tra bisogni ed esigenze, ma poi deve confrontarsi con dei “freddi” motori di asset allocation, all’interno dei quali – ob torto collo – egli deve individuare strumenti idonei a coprire delle esigenze che in realtà sono analizzate, al massimo, in una ottica di massimizzazione del rischio-rendimento generico. Così procedendo, dato lo scarso livello di educazione finanziaria dei clienti – molti dei quali ancora oggi sono inclini alla ricerca del prodotto “speciale che rende bene” – sarà molto difficile portare la consulenza patrimoniale al centro dei processi di crescita della nostra economia.
ricaviamo alcune conferme – gli strumenti più utilizzati dagli italiani nelle scelte di investimento sono la liquidità, i fondi comuni e i titoli di Stato – ed alcune novità. Tra queste, l’aumento significativo di risparmiatori che si sono affidati a un consulente finanziario (41% dei casi, in crescita dal 30% del 2019), contrapposto alla diminuzione “simmetrica” del numero di quanti decidono autonomamente come e dove investire (29% dei casi, dal 40% della precedente rilevazione).
va individuata nella circostanza che coloro che ricorrono al servizio di consulenza detengono una quota di liquidità più contenuta rispetto a chi non è seguito da un consulente, per via del fisiologico aumento di cultura finanziaria che si accompagna alla frequentazione di un professionista. Non è quindi un caso che, come emerso dal Rapporto Consob, il livello di Educazione finanziaria degli italiani, sebbene inferiore alle medie di altri paesi UE, stia aumentando lievemente rispetto alle rilevazioni degli anni precedenti: la quota di intervistati che risponde correttamente a domande su conoscenze finanziarie di base (concetti di diversificazione e rischio-rendimento) oscilla dal 38% al 60%.
Alla prima edizione digitale di ConsulenTia, l’evento ideato da Anasf (Associazione Nazionale Consulenti Finanziari), le reti di consulenza finanziaria sono giunte con alle spalle un anno di forte crescita, rivelandosi al momento come aziende “anticicliche”, nonostante la pandemia, anche dopo un decennio inarrestabile di sviluppo dei volumi di masse amministrate. L’emergenza sanitaria, infatti, ha evidenziato la resilienza dell’industria del risparmio, che è stata in grado di attrarre nuovi flussi netti di investimenti e di regalare ai consulenti finanziari nuove motivazioni per il 2021.
includere uno scopo extra finanziario alle soluzioni di investimento….I consulenti hanno sempre presidiato il rapporto con i clienti in maniera forte e radicale, soprattutto in questo periodo, e sono proprio la ricerca continua della relazione con il cliente e la costante presenza nei momenti difficili che hanno reso possibile il riposizionamento sui mercati e la revisione degli obiettivi di medio e lungo periodo…”. Tutto vero, ma rimane aperta la questione del rinnovo generazionale, non sufficientemente affrontato in questa edizione di ConsulenTia, così come in quelle precedenti, dove non si mai andati oltre alle semplici dichiarazioni di intenti.
Del resto, neanche Consob ha speso parole su questo problema, relativamente al quale il 2021, con la fine dell’emergenza, sembra essere sempre il punto di non ritorno verso un futuro sfoltimento della categoria dei consulenti finanziari, qualora non si faccia qualcosa di concreto. Infatti, nei prossimi 10 anni almeno 15.000 di essi raggiungeranno e supereranno l’età pensionabile, e senza risorse fresche – al momento né Assoreti né Anasf sembrano granchè interessate ad una politica di forti investimenti sulla formazione di giovani consulenti – gli attuali 33.000 professionisti attivi sono destinati a diminuire notevolmente, anche per via delle riduzioni autonome di consulenti “sotto soglia” esercitate singolarmente dalle reti, ogni anno.
