La necessaria convivenza di due figure molto differenti all’interno di un unico organismo ha finito per creare una certa confusione di ruoli e una inutile competizione. Non esistono i consulenti “giusti” e quelli “sbagliati”, ma due professioni differenti.
Di Alessio Cardinale
In tema di Consulenza Finanziaria Indipendente e non autonoma (quella dei consulenti con mandato) non sono rari i tentativi di rimarcare le differenze tra le due categorie di professionisti con modalità un pò “partigiane”. Esiste, infatti, una certa rivalità tra le due categorie – oggettivamente oggi molto più sentita dai consulenti autonomi – che non restituisce con chiarezza agli utenti una analisi efficace su vantaggi e svantaggi derivanti dal farsi assistere dall’una o dall’altra tipologia di professionisti – o da entrambe contestualmente, perché no? – accomunati come sono da una “necessaria” convivenza amministrativa all’interno di un unico Organismo di gestione e vigilanza (sia pure in due distinte sezioni).
Nel 2018, grazie al Regolamento Consob n. 20307, è stato possibile tradurre normativamente l’opportunità di dare dignità professionale e futura massa critica alla Consulenza Finanziaria Indipendente, che già esisteva da tempo e non era normata, attraverso il nuovo OCF (Organismo Unico Consulenti), all’interno del quale è stata istituita una sezione dove possono iscriversi professionisti autonomi e società di 
consulenza finanziaria (SCF) non dipendenti da alcun operatore bancario-finanziario. Pertanto, oggi gli utenti possono richiedere i servizi di due categorie distinte di consulenza, ognuna con il proprio modello di business: quello della Consulenza Non Autonoma, senza importanti innovazioni strutturali – ad esempio lo “sdoganamento” del contratto di consulenza indipendente, ossia quello slegato dalla diretta distribuzione di strumenti finanziari – passerà rapidamente dalla fase della “maturità” a quella del “declino”, mentre la seconda (la consulenza indipendente) è delle due la professione con un grande futuro davanti, ma con un presente ancora poco significativo in termini quantitativi e identitari.
Sfortunatamente, l’accostamento di queste due figure così differenti all’interno di un unico contenitore ha generato un effetto collaterale, creando una certa confusione di ruoli e una evidente competizione, nonchè una sequela di luoghi comuni e di “spinte ideali” volte alla svalutazione puntuale del ruolo dei consulenti non autonomi, troppo spesso definiti come professionisti incapaci di uscir fuori dal “sistemico” conflitto di interessi che neanche il contratto di consulenza e la forte riduzione dei margini commissionali – insieme alle consolidate architetture “multibrand” – sono riusciti a mitigare secondo i più accesi detrattori. Anzi, è recente l’attacco di alcune associazioni internazionali di consumatori verso l’applicazione delle commissioni di consulenza, maliziosamente definite come “incentivi” e non come legittimo corrispettivo di un servizio veicolato proprio dai consulenti finanziari non autonomi, sia pure in conflitto di interessi “sistemico” che, visto il larghissimo utilizzo di strumenti finanziari di terzi e di ETF, è ormai del tutto teorico.
Quella del conflitto di interessi e delle commissioni gravanti sugli strumenti finanziari sono sempre stati il cavallo di battaglia di quanti, anche tra i media nazionali – il Fatto Quotidiano, per esempio, ne ha fatto una rubrica quasi fissa condotta da personaggi un po’ ridicoli e di dubbia competenza, tutti intenti a sparare ad alzo zero sui consulenti non autonomi – si sono scagliati in questi ultimi quattro anni contro la Consulenza Finanziaria non Autonoma e contro i suoi addetti, i quali (ricordiamolo) lavorano in regime di mono-mandato non per propria volontà o mera convenienza personale, ma in virtù di norme vigenti e vincolanti per tutti gli appartenenti alla categoria. Ebbene, affermare che l’attuale assetto della Consulenza non Autonoma sia 
professionalmente e “moralmente” discutibile per via dei costi del servizio, equivale ad affermare che le norme in vigore, regole MiFID comprese, abbiano la stessa natura immorale e discutibile, poiché permetterebbero il determinarsi di una leadership commerciale che proprio non piace a quanti stanno portando avanti una competizione poco tecnica e molto “politica”, che mira alla conquista di maggiori quote di mercato e che, su queste basi, nulla ha a che vedere con lo sviluppo e la tutela del Risparmio.
Il duello rusticano basato sui costi, infatti, non è affatto opportuno per la stessa Consulenza Indipendente, poichè anche i suoi clienti sostengono dei costi, sotto forma di parcella, e i consulenti indipendenti hanno legittimamente bisogno di sostenersi economicamente per non affondare, come qualsiasi professionista. Ad eccezione del “consiglio volante” dato all’amico fraterno, non esiste in Finanza la consulenza pro bono (come per gli avvocati, ad esempio), e questo è un fatto universalmente noto a tutti. Ebbene, sui costi delle reti, così come su quelli applicati dalla consulenza autonoma, da circa quattro anni vige l’obbligo della disclosure (rendicontazione annuale iper-dettagliata e comprensibile), ma è unicamente sull’industria 
del Risparmio Gestito che esiste una corposa letteratura sui costi medi applicati non solo in Italia, ma in tutta Europa; non è così per la nascente industria della Consulenza Indipendente, dove a fianco di circa 60 autorevoli società di consulenza (SCF) e di ottime associazioni di categoria (NAFOP, AssoSCF e Ascofind, per esempio), operano più di 200 professionisti (su circa 550 in totale) regolarmente iscritti all’Organismo Unico e non facenti parte di una SCF, dai quali non arrivano nè dati periodici nè sufficiente informazione sui costi applicati alla clientela, per cui risulta impossibile stabilire una media di mercato attendibile.
Si può dire, agli amici indipendenti, senza alcuno spirito di polemica, che questa assenza di dati non è esattamente un fatto positivo per la trasparenza del settore, e che potrebbe nascondere, da parte dei professionisti non appartenenti ad alcuna società di consulenza, l’applicazione di parcelle mediamente più elevate rispetto a quelle pubblicizzate e applicate dalle SCF? E che se anche fosse così, come potrebbe essere possibile sindacare i legittimi (e sostenibili) accordi economici raggiunti tra un consulente indipendente ed il proprio cliente, anche se di valore sopra la media/SCF, senza ledere il principio di discrezionalità professionale che, se è quasi del tutto assente per i consulenti non autonomi, è molto presente per quelli indipendenti, ed anzi ne costituisce un punto di forza di questa splendida professione?
E se domani, proprio su questo tema della trasparenza dei costi applicati dalla Consulenza Indipendente alla clientela, il settore della banche-reti chiedesse a gran voce di mettere sotto la lente di ingrandimento l’esatta entità della “parcella media“, magari anche allo scopo di contrastare la sicura avanzata della Consulenza Indipendente presso la clientela di pregio – il che rischia di sottrarre masse di risparmio elevate ai consulenti non autonomi, come potrebbe non essere letto dagli indipendenti come un colpo basso?
La verità è che la svalutazione puntuale dei concorrenti, in qualunque ambito del commercio, si rivela sempre come un gioco al massacro con conseguenze negative per tutti. Probabilmente, per capire dove la Consulenza Finanziaria nel suo complesso si potrebbe trovare tra dieci o venti anni, si dovrebbe prendere esempio dal mondo dell’Avvocatura, all’interno della quale esistono diverse tipologie di avvocati distinte per specializzazione (civilisti, penalisti, amministrativi, fiscalisti, societari etc) e dove nessuno si fa la guerra: provate a chiedere ad un legale di denigrare pubblicamente un collega, o di violare le regole deontologiche di correttezza reciproca, e vedrete come vi risponderà. Allo stesso modo, 
le due categorie di consulenti finanziari, pur lavorando nel medesimo settore, sono già completamente diverse l’una dall’altra, ed in futuro il criterio della specializzazione prenderà sempre più piede. Quella odierna non è solo una diversità basata sulle modalità di erogazione/distribuzione degli strumenti di investimento alla clientela, ma è anche una diversità di approccio, contenuti e soluzioni, talmente marcata da creare due “mondi” che, pur essendo accomunati dallo stesso organo di vigilanza, hanno pochissimi punti di contatto, anche in relazione ai target di investitori.
Eppure, nei detrattori della consulenza non autonoma, spesso sembra quasi di percepire il sogno mai rivelato in cui tutti i consulenti abilitati fuori sede, dall’oggi al domani, si spogliano dell’abito cucito addosso dalla normativa e diventano improvvisamente “quelli giusti”, ossia indipendenti, smettendo così di essere “quelli sbagliati”. E’ un pò come affermare che tutti i geometri dovrebbero trasformarsi in ingegneri, o tutti i ragionieri commercialisti in dottori commercialisti, solo perchè trattano (sia pure con modalità differenti) la medesima materia, ma i primi non hanno la laurea.
Peraltro, ognuna delle due categorie di consulenti presenta un “deficit di servizio” fondamentale, che le rende rigidamente separate: i consulenti non autonomi non possono erogare consulenza indipendente, poiché sono legati alla distribuzione di un contratto di consulenza che vede come sottostanti le operazioni sugli strumenti finanziari – che sono potenzialmente migliaia, non qualche decina – collocati dalla propria mandante, ai quali possono dare esecuzione certa; i consulenti autonomi, al contrario, erogano consulenza indipendente ma non possono avere certezza dell’esecuzione del consiglio di investimento, essendo quest’ultima affidata alla prontezza del cliente nell’eseguire personalmente presso la propria banca le operazioni di acquisto e vendita.
Un punto in comune tra le due categorie, semmai, lo possiamo trovare nel modo in cui esse subiscono gli effetti economici delle congiunture mondiali, in particolare sul reddito generato dagli addetti. Infatti, qualunque sia il metodo con cui i professionisti vengano pagati – direttamente dai clienti quelli indipendenti, tramite provvigioni di rete quelli non autonomi – entrambi condividono la medesima base di calcolo: il valore del patrimonio amministrato. Sia le reti di consulenza finanziaria che i consulenti indipendenti e le SCF, nell’ultimo anno, 
hanno condiviso appieno il crollo delle quotazioni nei mercati azionari e obbligazionari. In termini di management fee – la c.d. retribuzione/provvigione di mantenimento e gestione del portafoglio – infatti, ciascun consulente finanziario non autonomo ha visto decurtati i propri ricavi annui in misura proporzionale rispetto al calo della quotazione degli strumenti di risparmio gestito presenti nel portafoglio clienti (mediamente del 15-20%). Parimenti, gli indipendenti hanno visto scendere i ricavi generati dalla parcelle, poiché le loro fee sono applicate in percentuale rispetto al minor valore del patrimonio.
Tuttavia i consulenti autonomi, rispetto a quelli abilitati fuori sede, hanno anche vantaggi non indifferenti. Il primo è che gli asset amministrati – c.d. A.U.M., asset under management – su cui calcolare le parcelle comprendono spesso anche il patrimonio immobiliare e la gestione delle sue problematiche (amministrazione, valorizzazione, flussi etc), a differenza degli AUM dei consulenti non autonomi, che comprendono esclusivamente i valori mobiliari; il secondo vantaggio è rappresentato dalla possibilità, in teoria, di manovrare discrezionalmente la propria parcella anche in aumento, tutelando il livello dei propri ricavi, mentre i consulenti abilitati fuori sede non hanno alcuna possibilità di agire sulla propria tabella provvigionale, che negli ultimi quindici anni ha invece subito continui aggiornamenti al ribasso da parte delle reti.
In definitiva, sarebbe auspicabile che i consulenti finanziari indipendenti possano avviare una politica di crescita facendo leva sulle caratteristiche specifiche di questa grande professione, evitando di svalutare in modo così smaccatamente competitivo la Consulenza non Autonoma. Del resto, tra i due è proprio il loro settore quello con con margini di crescita anche nel lunghissimo periodo, soprattutto per i giovani; e presto raccoglierà proprio dai giovani più talentuosi una certa preferenza culturale per via di uno status innegabile, di assenza di barriere all’entrata e di un maggiore appeal.
Pertanto, a cosa serve questa inutile rivalità?
Un tale fenomeno, tangibile anche per chi vive nelle grandi città, presenta numerosi punti critici se viene esaminato sia dal punto di vista dei consulenti coinvolti nei servizi finanziari e di investimento, sia da quello dei clienti, soprattutto per quelli che vivono nei piccoli centri oggi privi di qualunque sportello bancario. Per costoro, infatti, viene a mancare l’innegabile funzione sociale della banca, e cioè quel patrimonio di relazione in base alla quale si costruiva giorno per giorno la conoscenza del cliente e della sua famiglia. Nei piccoli centri, infatti, la banca è come la chiesa: con eccezione dei sacramenti, i clienti si aprono e “confessano” volentieri gli aspetti anche più personali della propria vita. Ad accoglierli non c’è un sacerdote, ma un uomo o una donna pronti ad ascoltarli. Oggi, tuttavia, più di 4 
milioni di italiani, residenti nei 3.062 comuni nei quali non sono più presenti filiali di istituti di credito, non hanno questa opportunità, o non ce l’hanno più. Per costoro, non esistono strutture alternative in grado di colmare del tutto questo vuoto, poiché in Italia lo sviluppo dell’e-banking è ancora scarso rispetto alla media europea: meno della metà della clientela bancaria (45%) utilizza i canali digitali per accedere ai servizi bancari, contro una media del 58% e rispetto a Spagna e Francia che hanno tassi di clientela avvezza alla banca digitale rispettivamente del 65% e 72%, la Germania del 50%. Peggio di noi solo Bulgaria (15%) e Romania (15%).
Pertanto, il sistema bancario non ha previsto alcun “ammortizzatore sociale” in grado di realizzare una “transizione dolce” verso la banca digitale per gli utenti meno giovani o anziani, abituati ad avere un rapporto di prossimità con la propria banca e per niente avvezzi agli strumenti digitali. I consulenti finanziari e gli ATP leggeri potrebbero sostituire gli sportelli, ma il vincolo di monomandato impedisce un interscambio sistematico, penalizzando l’utenza retail, e l’installazione dei bancomat leggeri è legata a criteri di sicurezza piuttosto stringenti, che mal si adattano alle caratteristiche dei piccoli centri. Il basso livello di educazione e indipendenza finanziaria, poi, fa il resto.
La sostanziale abdicazione delle banche dal proprio ruolo tradizionale di erogatore del credito alle aziende, avvenuta negli ultimi quindici anni, sta contribuendo a modificare la struttura del tessuto economico del nostro Paese, aumentando il tasso di produttività nelle grandi corporation – a cui il credito non viene lesinato – e determinando la graduale scomparsa dei piccoli imprenditori, ossia di quel “primo livello” di investitori che hanno fatto la fortuna del risparmio gestito in Italia e che oggi rischiano di non avere un ricambio generazionale adeguato. Infatti, il patrimonio dei clienti over 60, per lo più costruito attraverso fiorenti micro-attività produttive a carattere familiare, verrà frammentato in mille rivoli ai discendenti, molti dei quali decidono di non seguire le orme dei genitori nella conduzione delle aziende di famiglie (due su tre, in media – chiudono i battenti o cedono l’attività una volta raggiunta l’età pensionabile).
Chi lavora da pochi anni nel mondo della finanza e del risparmio, quindi, deve chiedersi quale saranno in futuro le dimensioni del mercato potenziale a cui rivolgersi. Infatti, si sta rapidamente passando da una base tradizionale costituita da numerosi piccoli imprenditori a quella in cui operano pochi – domani pochissimi – imprenditori medio-grandi, la cui rarefazione richiederà un numero inferiore di consulenti finanziari e di banche-reti. Nel frattempo, i redditi sempre più bassi della agonizzante classe media, e la conseguente decrescita della massa di risparmio gestibile all’interno di questa fascia di individui, porteranno all’adozione massiva di strumenti di investimento che non prevedono l’ausilio dei consulenti finanziari, questi ultimi sostituiti da robo-advisor e da siti online specializzati nell’educazione finanziaria che guideranno i piccoli risparmiatori verso un fai-da-te sufficientemente affidabile.
Non sarà diversa la sorte degli agenti in attività finanziaria, poiché il calo generalizzato dei redditi da lavoro dipendente, ed il sempre più pesante livello medio di indebitamento delle famiglie – non solo relativamente ai mutui, ma anche riguardo ai prestiti senza garanzia reale e alle carte revolving – sta riducendo a vista d’occhio il numero medio di clienti finanziabili, determinando una domanda di credito in diminuzione e l’uscita dal mercato di molti operatori del settore. A ciò si aggiungono i criteri sempre più asfissianti e centralizzati di acquisizione del credito, ormai ridotto a puro calcolo numerico di rischio-convenienza, che non lascia alcuno spazio all’autonomia degli uffici periferici.
Ecco perché la chiusura indiscriminata di sportelli sia nelle grandi città che nei piccoli centri, oltre a rappresentare un danno per il tessuto economico italiano, produce gravi effetti sia sulla clientela che sui consulenti finanziari, soprattutto su quelli più giovani. Fino ad oggi, infatti, la crescita dei professionisti della finanza personale, l’aumento delle masse da loro amministrate e del credito erogato sono avvenuti grazie ad un tessuto socio-economico che ha conservato, fino a qualche anno fa, le proprie caratteristiche, ed è stato capace di alimentare un ciclo espansivo sia dell’industria del risparmio gestito che della domanda di finanziamenti. Se il tessuto economico viene cambiato dall’alto, il ciclo prende altre direzioni, e determina un trasferimento di ricchezza dalle piccole imprese ai grandi poli industriali e alle fasce di reddito medio-alte; in questo modo, l’intera impalcatura su cui si erge l’odierno edificio delle reti di consulenza finanziaria potrebbe saltare. 
Infatti, è evidente che, dopo tre decenni di evoluzione della professione, serva un contratto che sia sganciato dalle logiche tipiche degli agenti commerciali, che nulla hanno a che fare con le problematiche legate agli investimenti e al risparmio. Pertanto, la circostanza di non poter trovare uno sbocco tecnicamente e giuridicamente perfetto nel duopolio ANASF-Assoreti – che lavorano in una relazione di partnership pubblicamente riconosciuta da entrambi – ci spinge oggi a confrontarci con l’ABI, che però tratta solo con le organizzazioni sindacali del personale bancario dipendente. Fortunatamente, esiste tra i bancari una forte componente – circa 13.000 risorse umane – regolarmente iscritta all’OCF, e questo dovrebbe spianare la strada per far trovare alla figura professionale del consulente una sua precisa collocazione all’interno del settore. 
Peraltro, la sempre più incisiva campagna di reclutamento rivolta dalle reti di consulenza finanziaria al mondo dei dipendenti di banca sancisce un secondo e più stretto collegamento tra i “due mondi”, che nessuno degli interlocutori può far finta di non vedere. L’esistenza di un contratto di lavoro che attribuisca maggiore stabilità, pertanto, renderebbe più attrattivo il passaggio dal lavoro subordinato a quello autonomo e, quindi, sarebbe nell’interesse delle stesse reti, che dal reclutamento dei bancari stanno traendo nuove risorse umane da professionalizzare ulteriormente e nuove masse da gestire. Inoltre, non è superfluo sottolineare che eliminare il senso di precarietà generato dalla obsoleta forma contrattuale non è certo utile per affrontare il ricambio generazionale e attrarre i neolaureati più brillanti, i quali oggi preferiscono altre tipologie professionali pur avendo tutte le caratteristiche per avere successo come consulenti finanziari. 
Per risolvere questa impasse storica stiamo sviluppando con ABI un rapporto di collaborazione, attraverso il quale confrontarci già al prossimo rinnovo del contratto dei bancari. Avere un Accordo quadro di contratto, che dia una soluzione razionale a tutto il settore dell’intermediazione finanziaria e assicurativa, eliminerebbe lo schema standard oggi strutturato al solo vantaggio delle società mandanti. Basti pensare che il mandato di agenzia classico per i consulenti finanziari è senza rappresentanza, tuttavia esso prevede, a fronte di poche tutele in capo ai consulenti, talmente tanti obblighi formali (imposti anche dalla stringente normativa della Mifid II) da far sembrare l’assenza di rappresentanza quasi come una contraddizione in termini.
Tale situazione ha generato negli ultimi venti anni moltissimi contenziosi legali che, attraverso un contratto di riferimento più equilibrato, non sarebbero neanche sorti. Sfortunatamente, e nonostante siano state attivate tutte le iniziative del caso, anche presso il Ministero del Lavoro non vi è mai stata una precisa volontà politica di affrontare razionalmente i vari problemi che il sindacato ha più volte segnalato. Eppure, a livello normativo, l’odierna piattaforma contrattuale prevede dei richiami ormai anacronistici. In primo luogo, relativamente alla previsione di natura, oggetto del contratto, obblighi del consulente e della mandante e controversie, questi elementi sono già contenuti nella normativa di riferimento per l’intera categoria, per cui la loro semplice previsione in un contratto, oltre a rappresentare una inutile duplicazione – basterebbe un rinvio alle norme vigenti – pone il rischio di una deviazione dalla normativa e di possibili contenziosi legali futuri. In secondo luogo, nell’attuale contratto alcuni elementi risultano gravemente indeterminati:
Questo modello così squilibrato e privo di certezze dovrebbe essere superato da una struttura contrattuale composta da tre parti fondamentali. La prima è quella normativa, in cui vengono richiamati gli aspetti della regolamentazione, comunitaria e nazionale, con specifici allegati; la seconda è quella professionale, che riguarda tutti gli elementi legati della declaratoria delle funzioni che compongono il profilo della qualifica professionale del consulente (requisiti, ruolo, funzioni, responsabilità, attività svolte, livelli di budget, ecc); la terza parte è quella economica, che invece è legata al specifico trattamento ricevuto dal consulente in funzione dell’inquadramento all’interno della singola organizzazione, e che descrive la retribuzione fissa e soprattutto quella variabile, richiamandosi alle direttive comunitarie (ESMA) e a quelle di Banca D’Italia (circolare 285/2013 e successivi aggiornamenti) che hanno determinato la retribuzione ricorrente e quella non ricorrente per tutti i soggetti abilitati. 
In particolare, è interessante la figura del consulente-manager, con la sua funzione di coordinamento che dovrebbe essere inquadrata a livello contrattuale di categoria, e non più come lettera accessoria della singola mandante. Infatti, le varie figure di coordinamento (SPV, District Manager, Area Manager etc) dovrebbero trovare una precisa definizione e collocazione all’interno dell’Accordo Economico Collettivo Nazionale di Lavoro, proprio per dare contenuto specifico ai singoli ruoli ricoperti nell’azienda mandante, in moda tale da evitare la creazione, da parte delle varie società mandanti, di ruoli differenti – sia per denominazione che per competenza – da quelli definiti nella piattaforma contrattuale. Servono, in sintesi, dei ruoli chiari e riconoscibili da tutti, tali da generare trasparenza anche nei passaggi da una azienda all’altra, in occasione dei quali esiste una vera e propria jungla di bonus e patti di stabilità vincolanti che ha generato una concorrenza di settore non proprio trasparente.
Inoltre, oggi c’è una sproporzione palese tra le parte fissa e quella variabile della retribuzione dei consulenti finanziari, e la parte variabile è ancora eccessivamente legata agli obiettivi commerciali delle società mandanti. Con la nuova piattaforma intendiamo introdurre criteri di categoria per la parte fissa e per quella variabile, così come vogliamo dare soluzione al problema della doppia previdenza obbligatoria Inps/Enasarco, nel senso che i contributi versati dai consulenti nella Fondazione degli agenti di commercio verrebbero raggruppati in un fondo pensione negoziale aperto a consulenti finanziari, subagenti assicurativi e agenti in attività finanziaria, al fine di dare una prospettiva seria ai giovani e ai nuovi ingressi nel nostro settore, facendo confluire anche il trattamento di fine rapporto (Firr).
Naturalmente, in tema di vigilanza sul rispetto del nuovo contratto quadro si pone lo stesso problema già incontrato in tema di delega a trattare problemi di natura sindacale: Assoreti, com’è noto, non può farlo da statuto, per cui le commissioni paritetiche dovrebbero essere formate da ABI e dai sindacati. L’ABI, peraltro, è la controparte datoriale bancaria, per cui ci si chiede se il contratto-quadro possa avere validità anche per le reti non bancarie (es. Azimut). La risposta è che non si tratterebbe di un contratto valido erga omnes – come invece avviene nel settore pubblico – ma di un contratto vincolato solo al personale che ne accetta e ne sottoscrive, attraverso le loro associazioni datoriali, il modello di riferimento (AEC e CCNL). Ciò non toglie, pertanto, che se Assoreti modificasse il proprio statuto in modo tale da poter finalmente prendere parte al confronto su queste tematiche, sarebbe un passo utile per tutto il settore.
I consulenti finanziari, ormai, hanno preso coscienza del fatto che, se vogliono sopravvivere in modo dignitoso, devono trovare la forza per sindacalizzarsi e tutelare i propri interessi. Infatti, i continui tagli di questi ultimi 15 anni ai margini di redditività dei consulenti hanno fatto riflettere molti di loro sull’importanza di una maggiore protezione della posizione economica e professionale. Le reti, invece, devono riflettere maggiormente sugli effetti positivi di lungo termine che potrebbero derivare anche per esse dall’aggiornamento della piattaforma contrattuale, soprattutto in termini di recruiting di bancari di alto profilo e di abbassamento dell’età media dei consulenti. Con un contratto che attribuisca maggiore stabilità, infatti, vincerebbero tutti.
E così, alla fine del periodo di emergenza pandemica, il bilancio è assolutamente inaspettato: l’adozione dello strumento video per l’organizzazione di seminari, corsi di formazione di breve e lunga durata, riunioni, consigli di amministrazione e persino incontri con clienti è pressoché generale, almeno nella fascia di età 30-55 anni, e con essa anche i professionisti meno inclini alla tecnologia si sono “piegati” alle circostanze al fine di non perdere di vista aggiornamenti importanti e contatti con la categoria. In più, il video ha contribuito a soddisfare, anche in un periodo così buio come quello dell’emergenza, la necessità di “affinare” la propria social-autorevolezza per mezzo di uno strumento che oggi consente di moltiplicare per decine di volte l’efficacia di un semplice post di testo. Per farlo bene, però, è utile osservare delle regole di efficacia e di tecniche strumentali a creare il set e l’audio più efficaci per i social network.
Ma attenzione, un video pubblicato su Facebook e co. è come un granello di sabbia su una spiaggia: solo tra miliardi di post, anche lui è destinato a passare quasi del tutto inosservato, a meno che esso non rientri in una strategia di comunicazione che prevede l’utilizzo di almeno quattro elementi:
4) qualcosa da dire: idee e stile nuovi, evitando di scimmiottare quelli degli altri, soprattutto dei “guru” che affollano la Rete e promettono ricchezza per tutti “grazie ad un trucco del 1970”.
Del resto, quello che conta è la qualità del messaggio, lo stile della comunicazione e il target di riferimento, e non c’è alcun rischio di essere confusi con degli imbonitori. Inoltre, l’uso della tecnologia video da parte dei professionisti non è mai rivolta ad una “vendita”, bensì all’accrescimento della propria reputazione in base alle caratteristiche specifiche personali e di categoria. Dei consulenti finanziari, per esempio, è ben nota la capacità di ascoltare i racconti di vita dei propri clienti, così come i rappresentanti di altre categorie professionali (si pensi agli avvocati o ai commercialisti). Tutti loro sono soliti effettuare il proprio self-marketing in diversi momenti della loro vita, anche non strettamente collegati con quelli dell’attività tipica, ma le moderne tecniche di marketing quasi impongono il ricorso ai video di autopromozione, che implicano nei consulenti la capacità di “saper raccontare”, concentrando concetti e obiettivi di comunicazione in pochi minuti.
Oggi pochi professionisti, in verità, mostrano di saper usare in modo qualitativamente efficace la tecnologia video. Eppure, i video autopromozionali risultano essere un mezzo potentissimo per coloro che adottano abitualmente una strategia basata anche sulle referenze personali (come abbiamo spiegato nella prima puntata). Invece, bravissimi avvocati, commercialisti, consulenti finanziari ed esperti delle più disparate materie, perfettamente in grado di attribuire valore aggiunto agli altri nella vita reale, spesso ne sviliscono l’importanza proponendo nei social (Facebook e Linkedin, soprattutto) video di buon contenuto concettuale ma di scarsa qualità e fruizione, che muoiono rapidamente e rivelano la mancata applicazione di criteri semplici ed efficaci nella realizzazione di un video promozionale; laddove con il termine “promozionale” si intende anche la promozione di un elemento immateriale, come la competenza, strettamente collegato alla propria professione, e non necessariamente un “commercio” di professionalità.
Innanzitutto, un video promozionale ha lunghezza variabile, adatta al messaggio che si vuole diffondere ed ai tempi di visione tipici del Web, quindi non troppo lunghi. Esso può essere limitato ai soli testi scritti o alle sole immagini con sottotitoli, ma è l’abbinamento tra uno speaker e sottotitoli ad avere la maggiore efficacia e capacità virale, soprattutto se assistito da un unico format che rende la comunicazione diretta, immediata e coinvolgente. Infatti, il risultato a cui bisogna tendere nel realizzare un video è quello di aumentare il c.d. engagement, ossia l’interesse immediato che attrae l’utente che scorre la home di Facebook o di LinkedIn (ma anche di Twitter o Instagram). In ogni caso, è fondamentale procedere per gradi, e chiarire con sé 
stessi l’obiettivo per il quale si intende realizzare il video:
(video breve, webinar etc) e il c.d. storytelling. La scelta del tema è la parte più divertente, poiché ha a che fare con gli argomenti sui quali si è più preparati; però non è affatto semplice, dal momento che la scelta di un tema poco interessante (ad es. molto “battuto” da altri colleghi) rischia di banalizzare i contenuti. Il target di riferimento, poi, deve essere ben conosciuto dal professionista, il quale con la sua produzione video mostrerà di comprendere bene le sue esigenze e di saper anticipare le risposte alle domande che genericamente esso si pone prima di acquistare sul mercato i servizi professionali a cui si fa riferimento, implicitamente o esplicitamente, nel video.
La conoscenza del target, inoltre, aiuta a comprendere quale tipo di formato è più adatto al video, la sua lunghezza, la misura ed il taglio (preferibilmente una web series, per tenere costante l’attenzione sui temi per i quali si vuole ottenere una posizione di leadership). Il c.d. storytelling suona come “narrazione di un racconto” (il termine è composto da due vocaboli inglesi, “story” e “telling”). Qualunque professionista, nel concepire il contenuto del proprio video, dovrà partire dall’approccio di dover raccontare qualcosa, e non di mettere a video una lectio magistralis che annoia i più ed è destinata ai pochi tecnici del settore. La narrazione, infatti, serve a comunicare pensieri ed emozioni, tali da creare immedesimazione nello spettatore e far comprendere l’utilità del messaggio tecnico contenuto nel video. Lo storytelling, per risultare efficace, deve essere chiaro, semplice, diretto e coinvolgente. Non auto-referenziale né, peggio ancora, auto-celebrativo, ma sulla stessa lunghezza d’onda dell’utente, il quale potrebbe essere anche un sempliciotto, per nulla avvezzo ad argomenti tecnici che, se vengono spiegati mediante un racconto – esattamente come si fa con i bambini! – risulteranno comprensibili. 
Pertanto, nonostante gli eventi degli ultimi anni abbiano costretto tutti a modificare le 
A onor del vero, resistono alcune sacche di attività bancaria in cui il telemarketing viene usato dalle 
Di contro, l’esperienza di questi ultimi due anni ha segnato ancora di più un confine netto tra l’efficacia delle relazioni virtuali in campo sociale, e la totale inefficacia degli stessi contatti virtuali nelle relazioni in campo commerciale. Infatti, al contrario di ciò che hanno imposto i social network – che ci spingono a regalare la condivisione della nostra vita più intima a perfetti sconosciuti che chiamiamo “amici” – in questo settore così delicato come la 
C’è da dire, inoltre, che l’adozione generalizzata di un improbabile tele-video marketing presupporrebbe l’esistenza di un contesto totalmente irrispettoso della privacy, che difficilmente potrà mai realizzarsi in questa epoca di transizione – con i 
2) l’organizzazione di eventi di interesse, come i c.d. salotti finanziari o gli happening culturali con finalità commerciali (teatro, editoria, cene di beneficienza),
Tutti questi canali hanno in comune un mix di fattori, senza i quali nessun “carisma” professionale potrà mai essere trasmesso. Infatti, oltre alle note qualità morali ed il rispetto dell’etica professionale, servono una preparazione ai massimi livelli, grande esperienza sul campo, capacità di trasmettere concetti complicati in modo semplice, capacità di entrare subito in empatia con gli utenti e buone doti di public speaking. Tuttavia, questi canali di mercato presentano caratteristiche molto differenti tra loro, che vale la pena analizzare separatamente. In questa prima parte ci occuperemo del canale n. 1, ossia la capacità di acquisire referenze, ma poichè il canale n. 2 (eventi 
e happening commerciali) può essere considerato come una raffinata declinazione del primo, li tratteremo insieme. Infatti, l’organizzazione di qualunque evento commerciale prevede una platea mista di invitati: i “già clienti”, e i “non ancora clienti“, che si spera di acquisire e che sono stati segnalati dai già clienti e a loro volta invitati. Il canale n. 3, sebbene realizza il proprio scopo nell’ottenimento di reciproche referenze derivanti dalla sinergia tra professionisti di diversa specializzazione, richiede una trattazione individuale per via delle maggiori esigenze di organizzazione commerciale e di disciplina giuridica. 
In linea teorica, il c.d. Event Marketing è una evoluzione della vecchia modalità con cui “anticamente” i 
l’organizzazione di eventi il professionista non ha la sensazione di essere in una posizione d’inferiorità nei confronti del 
In generale, pianificare e promuovere eventi di successo richiede estrema attenzione ai minimi dettagli, poiché il fallimento è sempre dietro l’angolo e nulla va lasciato al caso. L’eventuale insuccesso, infatti, è legato alla sottovalutazione di aspetti che solo apparentemente sembrano sacrificabili e di poco conto. Innanzitutto, non ha molto senso organizzare un solo evento “tanto per vedere come và e fare un pò di costi da scaricare”; è fondamentale, invece, progettare una vera e propria campagna di event marketing – magari condividendo 
Naturalmente, il successo degli eventi in cui è coinvolto il pubblico non elimina del tutto la possibilità di utilizzare la vecchia modalità di richiesta nominativi, ossia quella “in posizione di inferiorità“, ma la sua efficacia è limitata ad una cerchia molto ristretta di clienti – i “super-soddisfatti” – con i quali il professionista ha stretto un legame molto forte, che va al di là della ordinaria 
circostanza non deve trarre in inganno: se il meccanismo del “passaparola spontaneo” non si è instaurato, ciò non è dovuto a mancanza di fiducia nel 
Comunque avvenga la segnalazione di clientela potenziale, la cura del c.d. follow up (attività di contatto post evento) è un comune denominatore. Infatti, bisogna dare seguito in breve tempo alla referenza e aggiornare subito il cliente che ha fornito attivamente il contatto, raccontandogli le proprie impressioni e, mantenendo comunque la riservatezza sulle informazioni eventualmente acquisite, rendendolo partecipe dell’eventuale successo. Inoltre, le attività di follow up vanno pianificate prima dell’evento, decidendo preventivamente cosa comunicare agli ospiti nei giorni immediatamente successivi (entro 48 ore al massimo). Tale attività può avere molte sfaccettature: l’invio di un ringraziamento personalizzato con allegate le slide degli interventi, oppure un video riassuntivo o qualunque altro segnale di conferma, che rinnova le emozioni e prepara l’ospite ad un successivo contatto individuale in occasione del quale, magari, chiedergli di identificare eventuali punti critici da non ripetere.
Valerio, qual è la sua visione sul futuro della consulenza finanziaria?
Come è cambiata la professione del consulente finanziario dalla pandemia ad oggi, in termini di relazione con i clienti? 
oggi vengono premiati i consulenti che hanno saputo adottare uno stile di comunicazione trasversale, adattandosi alle esigenze di tutti i componenti della 
Quali strumenti sono necessari per adottare un approccio olistico di consulenza e gestire la rendicontazione integrale del patrimonio? 
principali, ma anche estrapolando la composizione valutaria, la diversificazione settoriale e molto altro ancora. Inoltre, la nostra azienda (Fineco Bank, ndr) ha sviluppato negli anni accordi professionali con numerosi partner esterni nei settori della fiscalità, del real estate e della valutazione filantropica. Infatti, non è raro che le nostre 
In Fineco come state affrontando la problematica del passaggio generazionale?
Inoltre, si doveva comunicare – e motivare – al cliente potenziale la presenza di commissioni di ingresso anche del 7,5% (i primi pionieri raccontano di front fee del 10% negli anni ’70), e questo faceva dei 
Il marketing operativo del neofita prevedeva sia il contatto “a freddo”con i potenziali clienti (le famose “telefonate a freddo” immortalate nel film “Wall Street” degli anni ’80), sia il contatto “a caldo” con persone già conosciute con cui era meno difficile ottenere un appuntamento insieme al proprio supervisore. Inoltre, si stava tutto il giorno fuori a fare appuntamenti – almeno 4 ogni giorno, era la regola aurea per un buon avviamento dell’attività – si conoscevano tante persone nuove e si andava in ufficio solo ad inizio e a fine giornata, per 
L’offerta di prodotti finanziari era ai minimi termini: un fondo comune obbligazionario (da assimilare ai BTP), uno azionario globale (azioni) e uno bilanciato (fifty-fifty tra il primo ed il secondo), con i quali si proponevano alternative, tutt’altro che fantasiose o ingannevoli, agli strumenti di risparmio più usati allora dagli italiani. Infatti, si lavorava contro i titoli di stato al 12-15%, in una Italia in cui ognuna delle principali città (Milano, Torino, Roma, Napoli e Palermo) aveva la propria borsa valori. Insieme ai fondi comuni si vendevano soprattutto sogni e ideali di risparmio, e non c’è dubbio che i concetti basilari dell’Educazione Finanziaria siano nati proprio in quel tempo, nel quale si parlava già di risparmio per obiettivi, e di sogni di vita vera che spesso si avveravano: nonostante le commissioni di ingresso molto elevate, i primi “risparmiatori/pionieri” che hanno creduto in quella innovazione di prodotto hanno comprato casa dopo appena qualche anno, grazie ai rendimenti stratosferici realizzati in quegli anni dai mercati finanziari.
Intendiamoci, i sistemi cambiano, si evolvono e si adattano ai tempi. E migliorano anche. E’ un fatto quasi naturale, che rientra nelle dinamiche di qualunque sistema produttivo. Le regole che hanno disciplinato per anni la professione dei 
Da molti anni le reti preferiscono investire sui 
bisognosi di un lungo periodo di adattamento al lavoro autonomo. Eppure, la presenza di giovanissimi all’interno di un ufficio di 
A volte, questi eventi danno vita ad iniziative che superano i confini dell’ufficio locale e diventano “trasversali”, facendo intravedere in lontananza un sentimento comune di appartenenza alla categoria dei 
Oggi vi raccontiamo uno di questi episodi, intervistando chi lo ha evidenziato sui social di settore. Gaetano Pulvirenti (nella foto), consulente finanziario siciliano, scrive “….Circa 9 mesi fa un nostro collega è stato colto da ictus, per fortuna non particolarmente grave. Le conseguenze comunque non gli permettevano di svolgere autonomamente l’attività lavorativa. Pertanto, tutti i colleghi hanno dato la disponibilità ad accompagnarlo per le attività lavorative ed extra-lavorative necessarie, organizzando un calendario di reperibilità e dedicando al collega mezza giornata ciascuno per circa due mesi, fino alla sua guarigione. Dopo questa esperienza, abbiamo pensato di costituire un’associazione aperta a tutti “gli uomini di buona volontà”, al fine di donare un po’ del nostro tempo ai più bisognosi. Ed eccoci qui, felici di comunicare la nascita di “Life4Life”. Ciò che ci unisce sono i valori umani, e siamo davvero contenti perché riceveremo molto di più di quello che daremo!”.
Nel comune sentire della gente, chi esercita una professione non dovrebbe provare sentimenti ed emozioni verso gli altri. Eppure nell’ambiente dei consulenti finanziari non sono rari i momenti di autentica solidarietà…
Com’è nata l’idea di far evolvere la vostra esperienza locale, creando addirittura un’associazione e mettendovi in gioco in una vera iniziativa di volontariato?
Gestire un’associazione senza scopo di lucro è un compito impegnativo e richiede del tempo. Che tipo di organizzazione vi siete dati per gestire l’impegno?
Avete già programmato dei progetti di solidarietà specifici da attuare nel 2022? Se sì, in quale settore? 
Il tema affrontato dall’autore nel testo dal titolo Consulenti finanziari zelanti maggiordomi degli intermediari (edito da Lightsky), costituisce uno schema di riferimento per comprendere la natura dei reali problemi che hanno governato la formazione della
L’autore, lungo la sua narrazione, fa riferimento all’universo dei 
“….Assistiamo quindi ad una realtà certamente sempre più complessa che presenta però al suo interno molteplici criticità, soprattutto se al valore attribuito a queste dinamiche dello sviluppo si associa anche la situazione oggettiva delle aspettative di chi vuole intraprendere – in un mercato sempre più competitivo – l’attività di consulente finanziario e le condizioni umane ed economiche con cui si sono determinate le situazioni di lavoro nel tempo. Dinamiche che vedono in modo subalterno e strumentale la funzione degli stessi consulenti finanziari, alla mercé degli interessi e delle logiche espansive degli intermediari ….”.
I sintomi di questa malattia auto-immune, resi ancora più evidenti dall’azzeramento dei tassi di interesse e dalla scomparsa della tradizionale fonte di ricavo delle banche (la “forbice dei tassi”), sono sempre più evidenti: incapacità di trovare nuove fonti di ricavo, necessità di continui processi di accorpamento, affannosa ricerca di economie di scala al proprio interno, perenne
Non sembrano esserci differenze di scenario anche nelle banche-reti, che continuano ad investire nel 
In definitiva, nonostante la fase di maturità e declino del core business bancario imporrebbe un 
Invece, il passaggio dalla performance di portafoglio alla performance del consulente permetterebbe di scollegare la propria attività dalla performance, e quindi potrebbe essere una opportunità anche per l’industria del risparmio, i cui strumenti finanziari fanno fatica a superare i vari benchmark per via della necessaria presenza dei costi annui. Peraltro, le 
Ma come può avvenire tutto ciò, quale può essere la strategia da adottare per un simile cambiamento? Il principio da osservare è simile a quello utilizzato in qualunque azienda multi-prodotto o multi-service, e cioè individuare dei “contenitori” che fungano da volano per servizi di natura diversa da quelli tradizionali ma piuttosto profittevoli. Il contenitore “naturale” delle banche-reti non può che essere l’
Tra i servizi “no core business” a contenuto economico – e quindi con conseguimento di ricavi per la banca-rete ed il consulente – potremmo annoverare, solo a titolo di esempio:
